– Avtalen legger en god og tydelig ramme for arbeidsåret for en leder. Utfordringen er at flere og flere kommuner unntar lederne for overtid etter HTA § 6 pkt. 6.3 og bestemmer antall fridager etter samme bestemmelse som kompensasjon. I mange tilfeller gjøres det ingen konkret vurdering slik bestemmelsen legger opp til, og mange ledere har en arbeidsbelastning som ikke er i tråd med arbeidsmiljølovens bestemmelser, skriver Johannessen.
– Denne utviklingen er vi svært bekymret for da flere ledere rapporterer om uklare arbeidsbetingelser. Pandemien har vist oss dette meget tydelig, det er svært få ledere som har fått en adekvat godgjørelse for merarbeidet, slår forbundslederen fast.
Vi møter KS Kommunesektorens organisasjon kl 12.00 i dag for å motta deres krav nr 1.
Her kan du se vårt krav i sin helhet: https://bit.ly/3r3j1Ga
Måned: november 2021
Stig Johannessen gjenvalgt som forbundsleder
Landsmøtet er forbundets øverste organ. Gjennom representanter fra de ulike fylkeslagene er det landsmøtet som godkjenner vedtekter og politisk program, samt velger forbundsleder og sentralstyre.
Stig Johannessen ble gjenvalgt som forbundsleder.
– Jeg takker landsmøtet for tilliten! Vi står foran mange spennende muligheter som fagforbund fremover, sier Johannessen.
Se forbundslederens åpningstale under.
Her er det nye styret:
1. nestleder: Anne-Merete Mærli Hellebø
2. nestleder: Mona Westlie Søbyskogen
Styremedlemmer:
Jon Isebakke
Henning Aastvedt
Kari Eide
Robert Flataas
Dorothea Blix
Varaer:
1. Jorun Gilje Blomvik
2. Trond Otto Berg
3. Hans Gøran Bjørk
Forbundsleder åpnet landsmøtet
Kjære delegater, kjære gjester fra inn- og utland.
Velkommen til Skolelederforbundets landsmøte – og velkommen til landets viktigste politiske debattarena for barnehage og skoleledere!
Vi er tillitsvalgte for hele lederprofesjonen. Våre medlemmer er ledere på ulike nivåer innen ulike fagområder, i barnehager, i skoler, på høgskoler og universiteter. De arbeider i administrasjon, støttesystem og voksenopplæring, og de arbeider med lærerutdanning og annen høyere utdanning og de er pensjonister.
Årets landsmøte skal vise at vi lever våre verdier: Kompetent – Handlekraftig og fremtidsrettet.
Mange av oss har vært på tidligere landsmøter, men ikke alle. Vi har alle et ansvar for hverandre på dette møtet, men vi skal ha et ekstra blikk mot de som er her for første gang. Vi ønsker dere spesielt velkommen!
Skolelederforbundet representer ledere i hele vårt langstrakte land, vi har en tydelig stemme når lederutfordringer skal drøftes og debatteres, vi har en viktig oppgave for å bidra til at vi løser vårt samfunnsoppdrag til beste for barn og unge.
· Et ansvar for politikkutviklingen,
· for å representere medlemmene som står bak oss,
· for å gi retning for organisasjonen.
· Vi som er her skal stake ut en kurs for forbundet de fire neste årene.
Det er noe historisk over landsmøter. Det gir oss anledning til å stoppe opp og se oss tilbake men ikke tape horisonten der målet ligger!
Vi stiller med forventninger. Og vi kjenner på et ansvar !
Vi er gitt et viktig samfunnsoppdrag –
Opplæringsloven § 1 og barnehageloven § 1 legger rammene for det opplæringsansvaret vi som ledere skal oppfylle sammen med det profesjonelle fellesskapet.
Disse peker begge ut retning og gir rammer som gjennom Overordnet del og læreplaner, Rammeplan for barnehage og SFO ytterligere tydeliggjør og skaper forventninger til innholdet i det samfunnsoppdraget vi er satt til å utføre.
Dette er vår kjerneoppgave og som har motivert oss alle til å ta på oss det ansvaret det er å lede og organisere barnehage og skole for å løse denne viktige oppgaven!
Utfordringen er at det ikke bare er dette som gir rammer. Men det er alle øvrige vedtak og føringer som forsterker barnehage og skoles krevende prioriteringsoppgave. Hva er det som må gjennomføres, og hva kan utsettes eller forskyves?
Hvordan det profesjonelle fellesskapet og den gode faglige og pedagogiske ledelsen løser dette, er kjernen i barnehagen og skolens utvikling.
Den stadig økende forventing til hva vi skal løse av oppgaver, utfordrer våre muligheter til å utvikle våre barnehager og skoler på en god og helhetlig måte.
Vi i Skolelederforbundet må løfte frem de ulike problemstillingene som direkte påvirker vårt samfunnsoppdrag, slik at vi både får handlingsrommet vi trenger og tilliten til at vi som har « skoene» på kan organisere og lede våre virksomheter på en klok og utviklende måte.
God ledelse er å se betydningen av å gi rom for å utvikle hele fellesskapet til det beste for barn og unges utvikling og læring.
Vi har landets viktigste og mest meningsfulle lederjobb, men gjenspeiles dette egentlig godt nok i vår hverdag?
Vi opererer innen en politiske ramme hvor vår ledelse påvirkes av beslutninger på ulike nivåer.
Ledere i skole og barnehage jobber i et hierarki der ulike oppdragsgivere stiller krav om resultater. Det er de mer perifere ledere i oppdragslinjen som vedtar lover, forskrifter, retningslinjer og planer som direkte påvirker handlingsrommet for lederen i skole og barnehage.
Partienes perspektiver på hvordan barnehage og skole skal ledes i tråd med de ulike føringer som er gitt gjennom rammeplaner og overordnet del, handler for ofte om detaljer og ikke helhet.
Jeg opplever vel ikke at det alltid er med referanser til internasjonal og nasjonal forskning som er «på tungen» til politikerne når de fremmer sine mer detaljerte perspektiver for utvikling av barnehage og skole.
Retorikken overskygger for ofte disse viktige parameterne!
Tilgangen til nasjonal og internasjonal forskning burde gjort politiske beslutningstakere veldig klar over hvilke konsekvenser deres politikk vil ha på f eks elevers læringsutbytte og hvilke tiltak de burde prioritere.
Skolemat og en times fysisk aktivitet er viktige elementer, men kommer de egentlig først?
Viviane Robinson fremhever i sin forskning som også er oversatt og utledet videre på norsk at for å forbedre elevers læringsutbytte må en utvikle og forsterke ledernes evne til å lede og drive forbedringsarbeid innen det profesjonelle fellesskapet.
Politikere, policydesignere og offentligheten burde som følge av dette oftere sette søkelys på ledelse og kvaliteten på lederskapet som skal utvikles og utøves.
Ledelse er én av mange interne og eksterne faktorer som virker på barn og unges prestasjoner, men er faktisk den nest viktigste av de interne faktorene etter undervisningskvalitet.
Det viser seg at nesten samtlige evalueringer av forbedring i elevens læringsutbytte delvis knytter graden av suksess til kvaliteten på ledelse.
Lederskap er det som muliggjør forbedring, og som sørger for samspill mellom ulike elementer, slik som profesjonell kapasitet, engasjement i lokalsamfunnet og undervisning av høy kvalitet, som må virke sammen for å oppnå og opprettholde forbedring i elevenes læringsutbytte.
Forskningen finnes, men det er dessverre svært sjelden vi hører politikerne ta ordet ledelse og utlede det i termer som bygger en god nok ledelseskultur i vår sektor.
Med tanke på den samlede virkningen lederskap har på læringsutbytte, burde de sentrale barnehage og skolepolitikere stille de gode spørsmålene: «Hva må ledere gjøre for å forbedre læringsutbytte?» og «Hvordan gjør de det?» « Hvordan utvikler vi dem» ?, « Hvilke kompetanse og kvalitetskrav stiller vi osv osv
Utfordringen er at ledelse ofte finnes i dialogen når administrative forordninger skal etterleves, men sjelden utover dette!
Vi opplever svært ofte at når det faglig pedagogiske kommer på dagsorden er det lærerprofesjonen som er den eneste aktør.
Dette vet vi ikke er tilfellet, ledelse handler om å organisere og lede! , ledelse må anerkjennes – selvfølgelig sammen med de øvrige ansatte i fellesskapet – en lærer alene er ikke nok!
Skolelederforbundet har gjennom flere år jobbet aktivt for å få frem betydningen av ledelse i skolen og barnehagen ovenfor politikere, myndigheter og ulike beslutningstagere og det er fortsatt en av våre viktige oppgave i tiden framover!
Vår siste undersøkelse viser nettopp dette, våre ledere opplever en økende tendens til at anerkjennelsen for lederjobben er synkende i samfunnet!
Skoleeiers kompetanse og rolleforståelse er derfor svært viktig for å kunne utøve sin oppgave i den pedagogiske verdikjeden.
Vi er bekymret for at kompetansen ikke er tilstrekkelig i alle kommuner og på alle forvaltningsnivåer.
Denne kompetanse og forståelse er viktig for å sikre god kontekstuell innsikt for beslutninger som skal tas. Uten denne er vår bekymring at beslutninger fattes på et forvaltningsmessig grunnlag med de uheldige resultater det kan gi.
Kompetanse om vår egenart er viktig, men det er like viktig å ha prosesskapasitet og innsikt til å lede god inkluderende prosesser!
Skal en lykkes med å oppnå de ønskede målsetninger, må utviklingsprosesser skje i en interaktiv prosess hvor handlingsrom for lokale initiativ og ressurser er nøkkel -elementer – skal en kunne lykkes. En prosess som ikke inneholder pedagogiske vurdering som grunnlag for viktige beslutninger, vil slik vi erfarer det, ikke lykkes.
Strategier utvikles både nasjonalt og lokalt med de beste intensjoner for våre ansvarsområder. En strategi er ikke komplett før det er sammenhengen mellom mål og midler. For ofte ser vi at strategier ikke følges opp med midler. Det stilles krav og forventinger, men det legges ikke nok ressurser inn til selve gjennomføringen.
En vellykket strategi er når fellesskapet utøver kritiske og faglige pedagogiske vurdering om hvordan en best benytter ulike ressurser i opplæringen innen rammen av det profesjonelle fellesskapet.
Det er gjennom de gode målanalyser og utviklingsplaner en kan legge sten på sten i en utvikling som medfører en varig endring av fellesskapets profesjonelle utvikling.
Skoleeierlederskapets kjerne er derfor å kunne bygge på et sterkt lederfellesskap som sammen kan forstå og å utnytte det reelle handlingsrommet, utøve en tillitsbasert lederstil som optimaliserer dette og skaper en verdi i hele den pedagogiske verdikjeden.
Vår rektorundersøkelse fra 2018 peker nettopp på dette – gode lederfelleskap i hele verdikjeden er viktige for å kunne utvikle å lede våre virksomheter.
Lederens kompetanse blir derfor en viktig nøkkel til å kunne utøve et godt og tydelig lederskap i hele denne kjeden.
Det er helt avgjørende at vi har gode kompetansekrav for de medarbeidere vi er satt til å lede, men hva med kravene til lederkompetanse.
Det er svært få som ikke forventer at de som skal lede den faglige opplæring – læreren har god og relevant kompetanse, men hvor er kompetanseforventningene til de som skal organisere og lede disse.
Vi kan som organisasjon ikke akseptere at forventningene til ledelseskompetansen er svake eller fraværende. Det kan ikke være slik at det er den gamle tanken om at det er «din tur nå» som gjelder. Best blant likemenn er en gammel klisje, basert på et krav – pedagogiske kompetanse.
Pedagogisk bakgrunn er viktig, men ikke nok!
Vår siste lederundersøkelse viser akkurat dette, lederkompetansen må tydeliggjøres med krav til kompetanse innen flere områder.
Krav til det å lede seg selv før en kan lede andre er et viktig grunnleggende prinsipp, da må en også få mulighet til å bli kjent med sin egen ledelsesplattform og ens egenskaper og kvaliteter som leder før en trer inn i lederrollen.
Den som skal lede det profesjonelle fellesskapet må ha en bredde og dybde i sin kompetanse som gir trygghet for eget lederskap.
Et elev – og læringssyn er grunnmuren for utvikling av fellesskapet til det beste for barn og unges utvikling og læring men hva er egentlig grunnsynet for ledelse – for å lede dette fellesskapet.
De nasjonale myndigheter har utledet svært overordnede krav til ledere og ledelse, men spm er om de er gode nok for å bygge gode ledere over tid.
Krav, roller og forventninger til lederen utgjør til sammen en kompleksitet som er utfordrende å håndtere.
Ledere beveger seg kontinuerlig i ulike kontekster og skiftende roller. Dette skaper varierte dilemmaer som krever differensiert rolleforståelse, integritet og høy kommunikasjonskompetanse.
Kompetansekrav vil ikke være nok i seg selv uten helhetlige utviklingsplaner som er finansiert!
Skolelederforbundet bør bidra til at kravet til personlig og faglig kompetanse utvikles og at kompetansepåfyll er en naturlig del av utviklingen av gode ledere.
(Jeg pleier å her å vise til at jeg gjennom 25 år hadde 10 år lønnet utdannelse og etterutdanning).
Vår siste undersøkelse viser at lederen etterlyser utdanning innen områder for utøvelse av lederskapet basert på normativ og formell makt – i en tillitsramme!
Undersøkelsen ( UIT) om hva er godt lederskap gir noen viktige tilrådninger:
- Lederrollen bør tydeliggjøres politisk.
- Lederkompetanse fremstår som særlig viktig for å tydeliggjøre lederskap og dyktiggjøre lederne.
- Lederkompetanse bør særlig inkludere grunnleggende elementer som tillit, autoritet, makt og etikk, herunder bruk av normative redskaper som mål, visjoner, verdier og etiske retningslinjer
- Stadig mer komplekse omgivelser, bør også strategisk kompetanse vektlegges.
- Ledelsesfaget er et fagfelt i stadig utvikling, derfor bør lederne oppdateres jevnlig.
Jeg mener vi trenger en lederutviklingskultur med et godt innhold!
Skolelederforbundet er en naturlig aktør til å ta dette ansvaret og utfordre beslutningstagerne til å skape den rammen som må plass for å kunne utvikle denne!!
Er tiden kommet for å sette dette ordentlig på dagsorden?
Svaret mitt er definitivt JA !
Ledelse av profesjonsfellesskapet er nedfelt som et svært viktig element i det å utvikle en arena for sosial og faglig utvikling for barn og unge. Et viktig område i dette arbeidet er skape gode refleksjoner rundt våre felles verdier og vårt syn på disse.
Dette er et viktig utgangspunkt for å skape et sosialt fellesskap som grunnlag for sosial og faglig læring. Det profesjonelle samarbeidet må også være et fellesskap hvor barn og unges stemme er aktivt med. I lys av dette må barnehage og skole også legge til rette for godt samarbeid med de foresatte.
Vi som ledere strekkes for ofte mellom det å utøve et godt relasjonelt lederskap i samarbeid med alle aktørene og de forventninger og de krav som ligger til de ulike rammer vi opererer innenfor!
Dagens ledere settes for ofte i et krysspress for å finne nøkkelen for å løse disse forvaltningsmessige forventninger og krav!
Utfordringene for oss er at vi for ofte havner «bakpå» i denne prioriteringsfloken som følge av begrensede ressurser til forvaltning. Vi blir i for liten grad en del av det pedagogiske arbeid.
Det dette som er den store utfordring – sikre en ramme der den enkelte barnehage og skoleleder har ressurser til et godt og profesjonelt apparat rundt sin egen rolle.
Det pedagogiske fellesskapet fra politikk til læringsarenaene og forståelsen av våre visjoner og verdier kan beskrives gjennom anekdoten om renholdsarbeideren i NASA som fikk spørsmålet hva oppgaven hans var. Hans svar var tydelig og klart: å bringe første mann til månen og hjem igjen!
Dette gir oss et godt perspektiv på hva som bør være enhver leders mål uansett nivå– at alle ser sin rolle som del av helheten !
Å lede en kunnskapsorganisasjon kan være svært utfordrende, men er svært givende hvis man har handlingsrommet og ressursene til å få kunne prioritere og få frem potensialet som ligger i utvikling og nytenkning innen det profesjonelle fellesskapet.
Det er dette som er vårt anliggende – skape grunnlag for at ledere faktisk kan lede faglig og pedagogisk utvikling og ikke bare måtte sitte med forvaltningsoppgaver!
Gode rammer og gode skoleeier er en viktig nøkkel for å kunne lede våre virksomheter. Det fratar oss dog ikke vårt krav om at Lederens lønns- og arbeidsvilkår også er et svært viktig element i helheten
Lønnsutviklingen for den enkelte leder må stå i relasjon til de oppgaver og det ansvar vi som ledere har.
Det er ikke bare et mantra som vi uttaler i politiske dokumenter og festtaler, men det er faktisk en tydelig realitet.
Vi ser at det for flere og fler ledere er svært liten avstand i lønn mellom leder og ledet. I noen tilfeller tjener faktisk ansatte mer enn sin nærmeste leder. Vi ser at flere oppgaver stadig legges på ledernes skuldre uten at nødvendigvis lønn og andre øker.
Det er heller ikke vanlig at ledere avlastes eller at meransvaret kompenseres på annen måte.
Vi ser også en økende tendens til at ledere unntas arbeidstid uten at arbeidsvilkårene avklares.
En betydelig andel skoleledere ga i våre undersøkelser tilbakemeldinger om at arbeidspresset er for stort. Flere ledere uttrykte også at de heller ikke så for seg å forbli i sine stillinger.
Viktige tiltak for å beholde og rekruttere vil derfor være å gi ledere muligheter til å utvikle seg gjennom etter- og videreutdanning og gjennom gode livsfase- og permisjonsordninger. Dette er skole- og barnehageeieres ansvar. Men skal det gis nok gjennomslag lokalt må politikere på nasjonalt nivå sette lederne på dagsorden.
Våre undersøkelser viser at vi vil ha færre gode ledere i fremtiden dersom deres lønns- og arbeidsvilkår ikke bedres.
Det er kommunene, fylkeskommunene og statens sitt ansvar at ledere i barnehage og skole har konkurransedyktige lønns- og arbeidsvilkår som virker tilstrekkelig rekrutterende. Det har de ikke klart.
Det er i det politiske ordskiftet og i politiske programdokumentet og plattformer fremført ambisjoner om å gjennomføre en tillitsreform i offentlig sektor!
Som ledere i skole og barnehage vet vi at tillit mellom alle ledd i organisasjonen er selve forutsetningen for å kunne utøve god ledelse som gir barn og unge det tilbudet de fortjener og har krav på.
Opplæringsloven setter sine tydelige krav, og som ledere sitter vi på et komplekst ansvar. Vi skal imøtekomme kravene fra nasjonale og lokale skolemyndigheter – og balansere disse opp mot behovene til barn og unge, ansatte og foresatte ved hver enkelt skole og barnehage.
En vesentlig faktor for å kunne balansere disse er gode ressursrammer, godt lokalt samarbeid og et godt tillitsbasert lederskap – fra toppen og ned!
Hvis en tillitsreform skal fungere etter hensikten, mener jeg at den må gjennomføres med de lokale behovene for øye.
I den grad det må sprøytes inn mer tillit i vår sektor, så er det tillit fra nasjonale og lokale skolemyndigheter til at hver enkelt skole og barnehage er det leddet som i størst grad kan sies å sitte med fasiten på denne kompliserte ligningen.
Delegasjon og handlingsrom er gode elementer i et slik ledelsessyn!
Lederne sitter med et helhetlig overblikk over hva barn og unge trenger, og hvordan personalressursene bør settes sammen og ledes for å ivareta barna og unges utvikling og læring på en best mulig måte. Å gi ledelsene på hver enkelt skole og barnehage de ressurser og det nødvendige handlingsrom til å skape de lokale suksesshistoriene er for oss tillitsreformen i praksis.
Skolelederforbundet har lenge kjempet for å få andre yrkesgrupper inn i skolen – viktige medspillere i laget rundt eleven, i det krevende arbeidet det er å ivareta elevenes sosiale utvikling og behov.
Alt for mange rektorer og barnehagestyrere mangler personale som kan støtte opp om barn og unges læring og utvikling, kunne ta unna kontoroppgaver, saksbehandling og rapportering. Å få på plass dette støtteapparatet koster penger. Mye penger.
Diskusjonen om tillitsreformen er derfor i mine øyne også en diskusjon om ressurser i vid forstand og på hvilket nivå dette skal forvaltes.
Vi ser at kommuneøkonomien nå gis et løft ! Skolelederforbundets forventning er at kommunene nå legger en vesentlig del av disse inn i rammen til barnehage og skole og samtidig setter sin lit til at dyktige ledere og ansatte på hver enkelt skole- og barnehage kan utøve en tillitsbasert ledelse som finner gode lokale løsninger uten for stor grad av detaljstyring!
Skolelederforbundet vil gjennom en kunnskapsbasert tilnærming til ledelse i skole og barnehage fortsette sitt arbeid for at ledelse må få sin annerkjennelse.
En anerkjennelse av ledelse og ledere handler ikke bare om hyggelig omtale, men også i tydelige tiltak som bidrar til å rekruttere og beholde gode ledere.
Koronakrisen har vist at uten gode ledere hadde ikke det vært mulig å løse oppgaven som myndighetene ga oss.
Nå bør myndighetene også gi oss signalet om at de anerkjenner ledelse gjennom konkrete handlinger rettet mot ledere!
Samfunnsoppdraget nedfelt i Opplæringsloven § 1 og barnehageloven § 1 legger rammene for det opplæringsansvaret vi som ledere skal oppfylle sammen med det profesjonelle fellesskapet. Vi er tillitsvalgte for hele lederprofesjonen. Våre medlemmer er ledere på ulike nivåer alle med et grunnlag i dette oppdraget!
Vår oppgave er derfor å bidra til å peke ut retning for vårt arbeid som bidrar til å utvikle politikken, sikre forsvarlige rammer til å løse våre oppgaver og sist men ikke minst arbeide aktivt for gode lønns og arbeidsvilkår for våre nåværende og kommende medlemmer.
Årets landsmøte skal vise at vi lever våre verdier:
Kompetent – Handlekraftig og Fremtidsrettet.
Godt landsmøte!
God ledelse bidrar til barn og unges utvikling og læring
Skolelederforbundet jobber kontinuerlig for at våre medlemmer skal ha gode vilkår for ledelse, slik at de kan bidra best mulig til å løse barnehagen og skolens brede samfunnsoppdrag, herunder å bidra til barns og unges læring og utvikling.
Viviane Robinson fra University of Auckland, New Zealand har i sin forskning vist til sammenhengen mellom skoleledelse og elevenes læring og utvikling. Hun slår blant annet fast at god ledelse fører til at elevene lærer mer. Annen nasjonal og internasjonal forskning viser det samme. God ledelse er selvfølgelig bare er én av mange interne og eksterne faktorer som virker på elevprestasjoner. Men dette er den nest viktigste av de interne faktorene på skolen, etter undervisningskvalitet ifølge Robinson.
Den nye politiske ledelse som nå er kommet i posisjon burde som følge av dette se det som er innlysende: Barn og unge fortjener gode ledere!
Men gode ledere «vokser ikke på trær!» Og de er vanskelige å få tak i. Våre siste forskningsrapporter bl.a. fra Fafo i 2020, og fra OsloMet og universitetet i Tromsø i 2021 viser at vi kan stå foran en lederkrise. Det er få som søker lederstillinger, og det er mange ledere som ser seg om etter lederstillinger utenfor sektoren. Over halvparten av mellomlederne som ble spurt i en av våre undersøkelser, svarte at de ikke ønsket å søke på jobb som leder, noe som ville være et naturlig trinn på karrierestigen. Årsakene til dette er mange, men vi kan peke på høy arbeidsbelastning og en lønn som ikke står i forhold til ansvar og arbeidsmengde. I tillegg fremheves det at for mange er støtteapparatet rundt lederen ikke alltid er på plass. Flere rapporterer om at de som før var støttespillere for lederne på det kommunale plan er blitt bestillere som forventer ulike rapporter med mer. Da rekker ikke tiden til for å lede utviklingen av barnehagen og skolen. Ledernes handlingsrom må med andre ord økes.
Dette underbygges av forskning gjort av forskningsgrupper i Toronto og Minnesota. Her slås det fast “en gang for alle” at det er tydelig sammenheng i det de kaller den pedagogiske verdikjeden:
Det har altså stor betydning for barn og unges læring og læringsutbytte at politikere har forståelse for ledelsens arbeid, at politikken er bygget på og henger sammen med forskning og erfaring og innspill fra barnehage og skole, og at ledelse får nødvendig støtte og handlingsrom. Dette underbygges også av norske studier og en forskningsrapport for Skolelederforbundet av Paulsen og Hjertø i 2018.
Skolelederforbundet har derfor følgende forventing til den nye politiske ledelse;
- Lederjobben i skole og barnehage må gjøres mer attraktiv gjennom å styrke og fremsnakke lederprofesjonen.
- Ledere må gis arbeidsvilkår og lønn som beholder gode ledere, og at flere ønsker å søke seg til en av samfunnets viktigste og mest spennende jobber.
- Sikre alle barn og elever et godt oppveksttilbud via tilstrekkelige overføringer til kommunene uten at ledernes handlingsrom begrenses gjennom statlige normer.
- Involvere og lytte til organisasjonene, ledere og ansatte i barnehage og skole, for å bidra til videre utvikling av skole og barnehage.
- Unngå rigide nasjonale krav og enkeltsaker som er til hinder for fleksible løsninger lokalt på den enkelte skole eller barnehage.
- Gi ledere like muligheter til å delta på etter- og videreutdanning på lik linje med lærerne.
- Bidra til å anerkjenne ledelse av og i skole og barnehage i erkjennelsen av at god ledelse bidrar til barn og unges utvikling og økt læring!
–På vår skole skal det være rom for alle
Tekst og foto: Ole Alvik
Regnbueflagget som er klistret fast på hovedinngangen til Gamlebyen skole i Oslo har hengt der i mange år. For folk flest betyr det kanskje ikke så mye, der de haster forbi på vei til klasserom, kontorer og møter. Men for det samkjønnede paret på vei til foreldremøte, barnet med et annet kjønnsuttrykk enn sitt biologiske, gutten med lesbisk mamma eller den homofile læreren på vei til jobb, kan det være en aldri så liten bekreftelse på at her er det greit å være den du er. Og den siste tiden har det vært mange regnbueflagg på Gamlebyen skole. I midten av september ble de den første skolen som er sertifisert som regnbuefyrtårn.
– Det er et signal til alle, både elever, ansatte, foresatte og nabolaget, om at dette er en skole hvor det skal være rom for alle. Hit skal du kunne komme som den du er og være den du vil være. Det skal være rom for å være seg selv, fastslår rektor Geir Johansen.
Regnbuefyrtårn-diplomet synliggjør at lærere og ledelse ved skolen har vært gjennom grundige kurs og laget en handlingsplan for de neste to årene med målbare tiltak. – Vi er stolte over å ha fått denne utmerkelsen, sier rektor Geir Johansen ved Gamlebyen skole.
Hva er regnbuefyrtårn?
Regnbuefyrtårn er et kvalitetsmerke som bekrefter at en skole har lagt ned en solid innsats for å gjøre skolen trygg og ikke-diskriminerende for skeive elever og ansatte. Det er utviklet etter en modell fra HBTQ-sertifiseringer i Sverige. Gamlebyen skole er den første skolen som er sertifisert i Norge. Det er Skeiv kunnskap, som er en del av FRI, som tildeler kvalitetsmerket. For å bli sertifisert må ledelsen og medarbeiderne delta på en kompetansehevingsprosess i kjønns- og seksualitetsmangfold og de må utvikle en handlingsplan med målbare tiltak.
Hva er det viktigste dere har fått ut av prosessen?
– Det viktigste er bevisstgjøringen. Vi har snakket mye om kjønns- og seksualitetsmangfold, vi har deltatt på kurs og jobbet med ulike case, og vi har fått høre personlige historier som har gjort stort inntrykk, sier Geir Johansen og legger til:
– Vi er en skole med stor takhøyde og vi har jobbet lenge for å skape et fellesskap der alle skal føle seg hjemme. Temaet var derfor ikke nytt for oss, men i forbindelse med sertifiseringsprosessen har vi jobbet mer systematisk med det og handlingsplanen skal sikre at arbeidet fortsetter også etter at sertifiseringen er gjennomført.
Sertifiseringen gjelder for to år. For å kvalifisere for en ny to-årsperiode må arbeidsplassen gjennomføre oppfølgingskurs og få godkjent en ny handlingsplan. Foreløpig er skoler i Oslo og Viken hovedmålgruppe for tiltaket.
–Vi jobber med å utvide tilbudet, men foreløpig er det hovedsakelig et tilbud til skoler og andre virksomheter i Oslo og Viken. Det er gratis for skoler i Oslo og Bærum, mens skoler i resten av Viken må betale en deltakeravgift, forteller Hanna Christophersen som er prosjektleder for Regnbuefyrtårn.
Dette skyldes at det er Oslo kommune og Bærum kommune som finansierer Regnbuefyrtårn. Men FRI har et omfattende undervisningsopplegg rettet mot skoler i hele landet. Dette tilbudet heter Rosa kompetanse skole, som også er en del av kompetansetilbudet i regnbuefyrtårn.
Initiativet kom fra foreldrene
Det var foreldre som hadde kjennskap til Rosa kompetanse som foreslo for ledergruppen at skolen burde bli med i prosjektet.
– Mange av foreldrene er veldig opptatt av verdier som mangfold, toleranse og respekt. Noen visste at FRI trengte en skole som ville teste ut opplegget med Regnbuefyrtårn og mente at dette kunne være noe for oss, forteller assisterende rektor Odd Ingar Smeland.
Hele personalgruppa har deltatt på kompetanseheving. Hva har vært viktigst med dette?
– Vi har kunnet sette oss ned og snakke om et tema som er enkelt og selvfølgelig for mange, men som fortsatt er et følsomt og vanskelig tema å snakke om for andre. Vi har et stort mangfold i personalgruppa vår og jeg tror at det har vært en viktig og bevisstgjørende prosess for mange, sier Smeland.
Tror du at det gjør personalet tryggere i møte med foresatte og elever?
– Ja, det tror jeg absolutt. Og jeg merker at det har blitt en økt bevissthet rundt kjønns- og seksualitetsmangfold blant de ansatte. Det er for eksempel ikke en selvfølge at man deler elevene i jentegrupper og guttegrupper lengre, fordi man vet at dette kan være problematisk for noen. Det betyr ikke at vi aldri gjør det, men man er bevisst på hvorfor man gjør det, hvis man gjør det, sier Smeland.
Har også betydning for barna
Gamlebyen skole er en barneskole fra 1 – 7 trinn. Prosessen som har ført fram til å bli regnbuefyrtårn, har hovedsakelig vært rettet mot ledelsen og de ansatte. Men hva betyr det for elevene?
– Elevene har forskjellige familier. Noen har mor og far, noen har bare mor eller bare far og noen har to mødre eller to fedre. Det er viktig å snakke med elevene om at familier er forskjellige og at folk kan føle forskjellig og oppføre seg forskjellig og at det er helt greit, sier Odd Inge Smeland.
– Det er også viktig å signalisere til foreldrene at her hos oss skal barnet ditt være trygt. Og når familier kommer hit for eksempel til foreldresamtaler, så skal alle vite at det er greit å komme som den familien de er, sier Geir Johansen.
Økt bevisstgjøring blant elevene
Laila Bredal-Knutsen (t.v) er sosiallærer for 5.-7. trinn og Elin Birkeli er sosiallærer for 1.-4. trinn.
Da skolen arrangerte regnbuedag i september, ble det brukt et undervisningsopplegg fra Rosa kompetanse som var tilpasset til de ulike aldersgruppene.
– Det ble en veldig positiv dag. Mange hadde pyntet seg med klær i alle regnbuens farger og i klasserommene var det tema som var knyttet opp mot kjønnsmangfold. Jeg tror det betyr veldig mye for dem som ikke har landet på hvem de er og det er det mange som ikke har, sier Elin Birkeli som er sosiallærer for 1. – 4. trinn. .
– Det har vært en økende bevissthet blant elevene rundt dette med kjønnsidentitet. Mange har for eksempel begynt å bruke pronomenet hen, ikke bare hun og han. Vi har også noen elever som er veldig engasjerte og som ønsker å gå i front på dette og utfordre de andre elevene på dette temaet, sier Laila Bredal-Knutsen som er sosiallærer for 5.-7. trinn.
Dere har elever som har et annet kjønnsuttrykk enn sitt biologiske. Hvordan blir de møtt av de andre elevene?
– Jeg synes at barna i stor grad håndterer det helt forbilledlig. De blir i veldig liten grad mobbet og det stilles lite spørsmål ved det. Det er bare noe som blir akseptert, sier Bredal-Knutsen.
Trygger lærerne
Har prosessen gjort ansatte tryggere med hensyn til hvordan de skal snakke om kjønns- og seksualitetsmangfold med elevene?
– Ja, de synes at det har vært godt å kunne sette seg ned å snakke om dette og stille spørsmål til fagpersoner, sier Geir Johansen.
– Ansatte kan for eksempel være usikre på hvordan de skal si ting for å møte elevene på en god måte og fordi de ikke ønsker å krenke noen. Det er mange ord og uttrykk man skal holde rede på. Da er det greit å vite at man ikke skal være så redd for å si noe feil. Det som er viktig er å vise at man er inkluderende og åpen for at alle ikke er A4. Sier man noe feil så kan det også være et godt utgangspunkt for en samtale.
Fortsatt et skjellsord i skolegården
Homo er dessverre fortsatt et mye brukt skjellsord i skolegårder. Slik er det også ved Gamlebyen skole.
– Noen av barna reagerer veldig sterkt på det, for eksempel fordi de har foreldre, slektninger eller andre nære relasjoner som er homofile, sier sosiallærer Elin Birkeli.
– Som en del av sertifiseringen har vi laget en handlingsplan med målbare tiltak, og denne er integrert i vår handlingsplan for et godt læringsmiljø. Ett av tiltakene er at vi skal lage en strategi for nulltoleranse mot transfobiske og homofobiske skjellsord, sier Geir Johansen.
Etter at Gamlebyen skole ble den første regnbuefyrtårn-skolen, har Geir Johansen merket pågang fra andre rektorer som vil vite mer om hvordan de jobber med kjønns- og seksualitetsmangfold.
– Behovet for kunnskap er der. Mange trenger å løfte dette temaet både for ansatte og elever og jobbe systematisk med det, slik at det ikke bare blir en sak som diskuteres fra enkelttilfelle til enkelttilfelle, sier Geir Johansen.
Gode relasjoner har alt å si
Tekst og foto: Ole Alvik
Elisabeth Dullum tok over stafettpinnen som rektor ved Apalløkka skole på kort varsel på slutten av skoleåret 2016. Da var det seks uker igjen av skoleåret og skolen sto uten et lederteam. Dullum jobbet den gang som assisterende rektor ved Årvoll skole i Bjerke bydel, og oppdraget hun fikk i fanget var å avslutte skoleåret på en så ryddig måte som mulig. Hun hadde overhodet ingen planer om å bytte jobb, men i løpet av de seks ukene skjedde det noe som endret fremtidsplanene. For det første opplevde hun en perfekt match med Cathrine Torsvik Thingnes, som var beordret inn som assisterende rektor. For det andre ble hun glad i skolen og for det tredje har den tidligere fotballkapteinen og langrennsløperen vanskelig for å si nei til utfordringer. Etter sommerferien var hun derfor på plass i igjen.
–Det var absolutt ikke tiden for meg å skifte jobb. Jeg trivdes veldig godt med den jobben jeg hadde, og vi hadde akkurat kjøpt oss nytt hus. Jeg hadde egentlig tenkt å bruke tid på å innrede det. Men det er først nå, seks år etter at vi flyttet inn, at jeg har hatt tid til å installere skyvedørsgarderobe, forteller hun, og lar det skinne igjennom at skyvedørsgarderober ikke er det viktigste i familien Dullums liv.
Et godt arbeidsmiljø gir resultater
Det er 444 elever ved Apalløkka skole. Da hun startet, var de nede i 360 elever. Nå har trenden snudd. I år fikk de 60 eksterne søkere. At skolen har fått et bedre omdømme viser seg også på antall jobbsøkere. Da de lyste ut ledige lærerstillinger denne høsten, fikk de 120 søkere.
Hvordan vil du beskrive skolen da du kom hit?
–Det var en skole som ønsket å bli ledet, svarer hun.
Som ny rektor valgte hun å ikke fokusere på utfordringer i fortiden, men heller rette blikket framover. Før jul i 2016 hadde hun ansatt 17 nye lærere, et sosialteam og ny ledergruppe. Med en miks av gamle og nye medarbeidere, var det viktig å jobbe med arbeidsmiljøet.
–Alle ønsker vi oss et godt, trygt og inkluderende arbeidsmiljø. Det gir oss de beste forutsetningene for å gå til jobben med glede, og det legger forholdene til rette for utvikling, læring og mestring. Vi brukte derfor mye tid og ressurser på bygge et godt arbeidsmiljø, forteller hun.
–Vi har turt å snakke om hva som virker og hva som ikke virker i arbeidsmiljøet, og vi har forankret det vi gjør i forskning. Et godt arbeidsmiljø avler ekstrarolleatferd hos den enkelte og det kommer elevenes læring til gode. Jeg er overbevist om at et godt arbeidsmiljø gir bedre læringsmiljø for elevene og dermed bedre resultater.
Kjenn dine medarbeidere
–Det var to sitater som var viktige for Cathrine og meg da vi kom til Apalløkka i 2016, forteller Elisabeth Dullum.
Det første er et sitat av Søren Kierkegaard: Når man skal lykkes med å føre et menneske til et bestemt sted, må man først og fremst passe på å finne ham der hvor han er og begynne der. Det andre er moder Teresa sitt enkle svar på hva som er forutsetningen for god ledelse: Do you know your people? Do you love them?
–Vi startet på sett og vis opp på nytt og jeg var ekstremt opptatt av å få med alle på denne reisen. Alt handlet om å bli kjent med elevene og personalet og være tydelig på hvilken retning vi skulle ta.
En samarbeidskultur
Noe av det aller første hun gjorde var å ha én til én samtaler med alle ansatte. Medarbeiderne fikk fortelle hvem de var og hvordan de ønsket å utvikle seg selv og skolen.
–Det som særlig kom fram i dissesamtalene var at de ønsket å bygge en samarbeidskultur og være tettere på hverandres læring. Det var som musikk i mine ører. Det handler om å bli gode sammen, og det er veldig i tråd med min lederfilosofi.
–For eksempel var det noen lærere som følte at de sto veldig alene med sine elever. Slik er det ikke lenger. Nå har vi to kontaktlærere i alle klasser og vi jobber veldig trinnbasert. Alle lærerne kjenner alle elevene på sitt trinn.
Elisabeth Dullum er tidligere fotballspiller og kaptein i Toppserien og hun har pallplasseringer fra Norgescupen i langrenn som junior. Mye av lærdommen fra idretten har hun tatt med seg inn i skolen.
–Jeg er for eksempel ikke redd for å snakke om prestasjoner. Men fokuset mitt er ikke på prestasjonene i seg selv, men på hva som skaper prestasjoner. Fotballen og langrenn har lært meg at sammen kan vi gjøre hverandre gode. Vi må øve på det vi er gode på og vi må kjenne hverandres styrker og bygge på dem.
–Mitt ledermantra handler om vi. Det å skape en vi-kultur og at vi blir gode sammen. Vi har gått fra ”meg og mitt” til ”vi og vårt”!
Må se hver enkelt elev
Apalløkka skole ligger på Ammerud i Grorud bydel i Oslo. Noen av elevene bor i millionvillaer, noen bor i de populære atriumhusene som ligger som et teppe opp mot Lillomarka, men de fleste bor i høyblokkene som utgjør en av Oslos største drabantbyer.
–De sosioøkonomiske forskjellene er store, og vi har elever med bakgrunn fra 40 land. Apalløkka skole er en verden i miniatyr. Det ser vi på som svært positivt, men det er også krevende.
–Vi har hatt store problemer med elevatferd og vi har brukt ekstremt mye tid på å vise elevene at vi bryr oss og ønsker dem vel. Vi har også et nært og godt samarbeid med forebyggende politi, barnevern og foreldre. Det har vært mange møter, og enda flere møter og vi kan ikke hvile. Selv om vi har fått til mye, så må vi være på 24/7.
Det er grunnleggende viktig at hver enkelt opplever å bli sett, mener Elisabeth. Når elevene kommer til skolen om morgenen, står miljøteamet og noen fra ledelsen i døren og ønsker dem velkommen med navn.
–Jeg står der nesten hver dag selv også og det har jeg gjort siden jeg begynte her. Vi jobber med mennesker og da har relasjoner alt å si. Gode relasjoner er avgjørende for at hver og en av oss, både elever og ansatte, skal kunne yte sitt beste. Hvis vi har gode relasjoner så klarer vi å løse de aller fleste utfordringene som oppstår, sier hun.
Skaper tillit
Rektoren, lærerne, miljøteamet og ledelsen er også mye ute i friminuttene og både idrettshallen, biblioteket og miljøgangen er åpen i storefri. Det handler ikke bare om å aktivisere elevene og forebygge konflikter, men like mye om å bygge relasjoner og tillit.
–De tre første årene tenkte jeg at dette ville det bli slutt på dett hvis jeg sluttet, men nå er det så innarbeidet at det er en varig kulturendring. Det vil fortsatt være 20 voksne med gule vester ute i storefri, selv om jeg ikke er her.
Det lange møtebordet på rektors kontor er delt i to av et bordtennisnett. Det er ofte i bruk når hun har elever på besøk.
–Det er enklere å få god kontakt når vi gjør noe sammen. Du må bli kjent med elevene og vise at du bryr deg. Da får du tillit og det mener jeg at vi har klart. Det er nesten slutt på hærverk og tyverier ved skolen og det hender at elevene sender oss videoer som viser kjipe ting de har opplevd i fritiden. Det gjør de fordi de stoler på oss og skjønner at vi kan hjelpe dem. Da føler jeg at vi har oppnådd noe.
Og så må man «bjuda litt på» og ikke ta seg selv alt for høytidelig, mener Dullum.
–På fredag hadde vi et sosialt arrangement for elevene. Dessverre hadde vi en personskade og da sto jeg der i hip hop utstyr når ambulansen troppet opp.
Laget rundt eleven
Hvordan vil du beskrive skolen i dag?
–Jeg vil beskrive den som en skole med veldig mange engasjerte mennesker og det er et godt sted å være. Vi har klart å skape et lag rundt eleven, bestående av lærere, foreldre, medelever og lokalmiljø.
–Laget rundt eleven er mere enn lærere og foresatte. Det er treneren, korpsinstruktøren, helsepersonell, politiet, barnevernet og mannen i gata som hilser på eleven på vei til skolen. Derfor var vi tidlig ute med å banke på dørene i bydelen for å få til et godt samarbeid. Og assisterende rektor og jeg bruker sosiale medier for å fortelle nærområdet vårt om hva vi står for og gi dem et innblikk i skolens indre liv.
Bemyndiget ledelse
Bemyndigende ledelse, også kalt distribuert ledelse, er den formen for ledelse som Elisabeth Dullum ønsker å drive på Apalløkka. Det innebærer at medarbeiderne ansvarliggjøres på områder som tradisjonelt anses som ledelsens oppgaver. Lederen får i større grad rollen som veileder og støttespiller, og blir i mindre grad en kontroll- og korreksjonsperson.
–Jeg tror at det er bra både for trivsel, resultater og motivasjon at medarbeidere har stor grad av myndighet og ansvar for eget arbeid. De skal definere egne mål, finne egne utviklings- og forbedringsmuligheter, observere fremgang og utfordringer i arbeidet og be lederen om hjelp når det er behov for det.
Bruker dere også begrepet tillitsbasert ledelse?
–Ja, det er kanskje det begrepet vi bruker mest. Og vi jobber også mye med psykologisk trygghet. Det må oppleves som trygt å være i en gruppe for å oppnå en god samarbeidskultur og velfungerende team. Det er grunnlaget for at vi skal klare å utvikle oss videre, sammen. Det mener jeg at vi definitivt har klart å få til i ledergruppen. Hvis man ikke har psykologisk trygghet i en ledergruppe, så er det knalltøft.
Du har oppnådd mye i løpet av de få årene du har vært rektor ved skolen. Hvordan får du tid til alt?
–Jeg er veldig glad i jobben min og jeg har slettet ekstremt mange overtidstimer i årenes løp. Nå er det mye som er på stell og jeg føler at jeg kan ha en relativt normal arbeidsdag. Men jeg synes også at jeg får tid til andre ting og til å følge opp barna. Jeg har vært både fotballtrener i Årvoll og skismører for Kjelsås ski frem til nå.
Hva synes du er mest utfordrende ved jobben?
–Det er alltid utfordrende å være tett på elever som har det vanskelig og jeg spør meg noen ganger om vi får gjort nok. Det er også utfordrende å prioritere tiden i skolehverdagen. Jeg liker å ha mange baller i lufta samtidig, men av og til skulle jeg ønske at vi hadde noen flere og lengre pusterom med enda mer tid til refleksjon og pedagogisk utvikling.
Hva er dine tre viktigste erfaringer som skoleleder?
For det første er det viktig å ha et brennende ønske om at hver enkelt elev skal lykkes faglig og sosialt. Vi skal gjøre en forskjell i ungdommenes liv! For det andre at du kjenner dine medarbeidere, er oppriktig engasjert, tydelig, interessert og viser retning. Og for det tredje må du være tydelig på skolens oppdrag og huske at du skal lede med hode og hjerte. Husk at alle ansatte er sammen om å skape et godt arbeidsmiljø og det er viktig å snakke og reflektere jevnlig rundt dette. Gi også rom for refleksjon i det pedagogiske utviklingsarbeidet.
Til slutt; kan du beskrive deg selv med tre ord som leder?
–Jeg er engasjert og tydelig og jeg synes egentlig at jeg er ganske raus også. Jeg prøver å være en leder som leder både med hjerte og hode. Det synes jeg er viktig; en skoleleder skal ha et skarpt blikk og et varmt hjerte, sier Elisabeth Dullum.
Vi har fått ny sentralbordløsning
For å få kontakt med sekretariatet, ring 24 10 19 00 og velg et av følgende alternativer:
Tast 1 for: Medlemsservice, kontingenter og kurs
Tast 2 for: Økonomi og administrasjon
Tast 3 for: Tariff
Tast 4 for: Juridiske spørsmål
Tast 5 for: Skoleledelse og politikk
Tast 6 for: Fagbladet Skolelederen
Tast 7 for: Kommunikasjon og marked
Du kan også kontakte oss direkte på mobil og epost på den kontaktinformasjonen som du finner her på våre hjemmesider. Her finner du også kontaktinformasjon til medlemmer av sentralstyret, fylkeslagsledere, styrene i fylkeslagene og til alle lokallagslederne.