Ny rapport: Høye krav, stort ansvar og lite handlefrihet

Skolelederforbundets nye rapport «Rektors handlingsrom – Er vi styrt eller støttet» handler om hvordan rektorers arbeidsvilkår påvirkes av de organisatoriske og administrative rammene som bestemmes av skoleeiere.

Resultatene viser at mange rektorer har et betydelig innskrenket handlingsrom som følge av omfattende rapporteringskrav, og hele sju av ti har en uforsvarlig høy arbeidsbelastning.

– Rektorene har åpne stillinger med helhetsansvar, samtidig som de skal rapportere helt ned på detaljnivå i regelstyrte, kommunale byråkratier. Det er nesten skremmende. Det er ingen gjennomtenkt ledelsespolitikk i dette, sier Morten Øgård som er professor i statsvitenskap og ledelsesfag ved Universitetet i Agder og faglig leder for Senter for anvendt kommunalforskning (SAKOM)

Ledere må ha handlefrihet

Handlefrihet dreier seg om å gi lederne et rom for valg og tilpassing av virkemidler for å realisere skolen målsettinger. Det vil si at de har kontroll over, eller mulighet til, å påvirke de forhold som er viktige. Det er en forutsetning for at de på en meningsfull måte skal kunne holdes ansvarlige for resultatene.

– Uten slike muligheter er de ingen reelle ledere, men heller driftsbestyrere. Det er her skoen trykker mest i kommune-Norge. For lederrommet til rektor er ganske brokete møblert, og mange opplever begrenset handlefrihet som leder. Her har mange kommuner en ryddejobb foran seg, sier Linda Hye.

Uforsvarlig arbeidspress

I undersøkelsen har rektorene vurdert sitt arbeidspress på en skala fra 1 (på grensen til det uforsvarlige) og 2 (svært høyt) til 5 (helt passe). Nesten 70 prosent plasserte seg på de to nederste verdiene. Det store arbeidspresset kan gi en selvforsterkende negativ spiral med tanke på rekruttering og turnover i rektorstillinger.

– Hvis det skal bli enklere å rekruttere og beholde rektorer, må vi få ned arbeidsbelastningen, sier Linda Hye, som er forsker ved SAKOM og som holder på med en doktorgrad om mellomledere.

Samtidig som de har høyt arbeidspress, viser rapporten at en stor andel opplever at arbeidsgiveren ikke er tydelig på hva som forventes av dem i stillingen.

– For eksempel mangler 67 prosent en stillingsinstruks og 40 prosent opplever at kommunen ikke har en tydelig skolepolitikk, sier Hye.

Hele 45 prosent svarer at de ikke føler seg verdsatt og ivaretatt som leder, og nesten 60 prosent synes ikke at de får tydelige tilbakemeldinger på prestasjonene sine som leder.

Når mange rektorer i tillegg har lite handlefrihet, mye stress og lite støtte, er situasjonen mildt sagt bekymringsfull, mener forskerne.

Tre røde flagg

Den høye arbeidsbelastningen er ett av de tre områder som utkrystalliserer seg som særlig kritiske. Det andre handler om skoleeieres styringsregime. Rektorer som har lite fullmakter og store krav til rapportering, har lite handlefrihet. Hele 47 prosent av rektorene mener at de har for lite handlefrihet.

– Hovedfunnet er at det er en positiv sammenheng mellom rektors handlefrihet og skolens resultater. Økt handlefrihet bidrar til bedre skoleresultater, sier Morten Øgård.

Handlefrihet er en forutsetning for at rektor skal kunne lede skolen på den måten som hen mener er best.

– Når rektor mangler fullmakter til å rigge skolen ut fra skolens behov, og samtidig blir avkrevd mye rapportering til skoleeierne, påvirker det rektorenes arbeidsvilkår og skolens resultater negativt. Slike bremseklosser i systemet kan medføre at skolen ikke når sitt fulle potensial, sier Linda Hye, og legger til:

– Vi kan i hvert fall fastslå at tillitsreformen ikke har slått inn på disse 47 prosent av skolene.

Forskerne påpeker at en viss mengde rapportering er nødvendig, men det det krever at rektorene blir bedt om å rapportere på de viktige og riktige sakene.

– Når rapportering blir en målsetting i seg selv, da kan vi snakke om dysfunksjonelle byråkratier, sier Morten Øgård.

Når rektorer har tilstrekkelig handlefrihet, påvirker det også jobbtrivsel, arbeidspress og prioritering av utviklingsledelse på en positiv måte.

Disharmoniske organisasjonsklima

Det tredje røde flagget handler om organisasjonsklimaet. Effektiv problemløsning krever ofte at man samhandler med andre, og at man får hjelp og støtte fra overordnet nivå når man har behov for det. Et godt, støttende og åpent organisasjonsklima gjør det enklere å søke hjelp hos andre avdelinger i kommunen. Dessverre viser rapporten at tre av ti rektorer har et disharmonisk organisasjonsklima. Det betyr at de opplever mye press i stillingen, men at de i liten grad får støtte internt fra kommunen.

Det de opplever som den mest krevende pressfaktoren, er komplekse saker knyttet til opplæringslovens kapittel 9a.
– I slike saker slår ubalansen mellom stressfaktorer og støttefaktorer tydelig inn. Mange føler at de sitter veldig alene med denne problematikken, sier Morten Øgård.

Omfattende rapporteringsregimer og krevende personalsaker oppleves også som svært belastende.

Trives bra, tross alt

På tross av arbeidsforholdene er det mange rektorer som trives med jobben. Forskerne ba dem om å plassere seg selv på en trivselsskala fra 1 til 6, hvor 1 var «mistrives sterkt» og 6 var «trives i svært stor grad». Resultatet viste en gjennomsnittsverdi på 4,5, på tross av en krevende arbeidssituasjon.

– Vi må forstå dette ut fra at rektorenes motivasjon er verdidrevet.  De ønsker å bidra til elevers læring og utvikling, og til det beste for personalet sitt. Rektorene finner sine egne motivajonsdrivere, og det gjør at trivselen er høy. Men samtidig ser vi at jo høyere arbeidspresset er, jo mindre trivsel har rektorene, sier Linda Hye.

Hva bør endres?

Forskerne peker på flere områder som kan endres for å skape en bedre arbeidssituasjon for rektorer, og påvirke skolenes resultater i positiv retning.

– For det første må den lokale skolepolitikken utvikles i samspill med skolene. Det gir en felles referanse for utviklingstiltak på den enkelte skole. Rektorene bør også gis retning for sin gjerning gjennom stillingsbeskrivelser eller samtaler med overordnet nivå om innholdet i stillingen. I dag er det relativt mange som mangler slike retningsbestemmelser, sier Linda Hye.

Videre må rektorer få en handlefrihet som gir tilstrekkelig grunnlag for lederutøvelse og ansvarsgjøring, ved at makt og myndighet delegeres i større grad. Parallelt bør kommunen ta en kritisk gjennomgang av hva som faktisk er nødvendig rapportering.

– Et lederrom med få fullmakter, men mye rapportering, gir en klar begrensning for rektors ledervirke og skolens utviklingspotensial, sier Hye.

Det er også et paradoks at rektorene rapporterer mest på forhold der de har minst makt og myndighet, og områder som betyr minst for skoleutvikling, påpeker forskerne. Og rapportene bør gir rom for læring underveis.

– Over 80 prosent rapporterer regelmessig på ressursbruk, arbeidsmiljø, mål og resultatoppnåelse og pedagogisk utviklingsarbeid. Grunnlaget for læring skulle dermed være til stede, men det er usikkert om dette grunnlaget utnyttes.

Det må også stilles til rådighet ressurser og utvikles støttesystemer som kan hjelpe rektorene til å håndtere uforutsette problemer og forstyrrelser, slik at arbeidsdagen i mindre grad preges av brannslukking og i større grad av utviklingsarbeid.

Rektorene trenger også støtte og råd i egenskap av å være nettopp ledere.

– En møter mange problemstillinger som det ikke finnes klare svar på eller rutiner for å håndtere. Kommuner med et godt ledelsesmiljø, vil ha ledere som raskere og mer effektivt finne godt svar på vanskelige ledelsesproblemer.

Flere av disse rådene er ganske enkle, og de trenger ikke å medføre store kostnader, påpeker forskerne.

– Det handler om å samsnakke seg om retning, ansvarslinjer og det samlede kommunale støtteapparatet. Skal rektor lykkes med å utvikle skolen, og oppnå bedre resultater er det helt nødvendig å jobbe langs to linjer. Laget rundt eleven, og laget rundt lederen.