Skolelederen
Publisert12.11.20 | Ole Alvik

Ny som rektor: Fra mellomleder til øverste ansvarlig

De aller fleste som blir rektorer har allerede lang erfaring som skoleledere og lærere. Men hvordan er det å ta steget opp til øverste ansvarlig?

De aller fleste som blir rektorer har allerede lang erfaring som skoleledere og lærere. Men hvordan er det å ta steget opp til øverste ansvarlig? Vi har møtt to rektorer som har sittet i lederstolen i drøyt ett år. Erfaringene de har gjort stemmer godt med de resultatene som Fafo fant i sin rapport om skoleledere i norske skoler i fjor. Det er en jobb med stort ansvar, krav fra mange kanter og det er utfordrende å finne tid til utviklingsarbeid. Samtidig er det kanskje en av de mest meningsfulle jobbene som finnes.

Tekst: Ole Alvik

– Kontakten med elevene og det å jobbe med utvikling av skolen er det jeg synes er aller mest givende med jobben som rektor, sier Hege Margrethe Steiro. (Foto: Ole Alvik)

Hege Margrethe Steiro har vært rektor ved Veienmarka ungdomsskole siden februar i fjor. Skolen ligger i Ringerike, nordøst for Hønefoss, og har 310 elever og 35 ansatte. Steiro har lang erfaring fra skolesektoren, både som lærer og mellomleder, men jobben på Veienmarka ungdomsskole er hennes første rektorjobb. At hun en dag skulle bli rektor, lå ikke i kortene da hun selv gikk på skolen.

– Jeg tenkte at lærer var det siste jeg skulle bli, sier hun med et smil.

– Min egen opplevelse av skolen var ikke spesielt bra. Jeg var flink på skolen, men av forskjellige årsaker sluttet jeg å bry meg om skolearbeidet. I dag tror jeg at det er en verdifull erfaring å ha. Jeg har et stort hjerte for dem som sliter på skolen. Og jeg tror at jeg kan bidra til å skape en god skole og gjøre en forskjell for elevene. Det var derfor jeg ville bli rektor.

Etter videregående hadde hun forskjellige jobber, blant annet som advokatsekretær og som rekrutterer. Hun giftet seg, fikk barn og studerte ved siden av jobben. Da hun fikk barn nummer to var hun ferdig med bachelorgraden og bestemte seg for at hun kanskje likevel skulle gi skolesektoren en sjanse.

– Jeg begynte som lærervikar og det føltes som å komme hjem! Jeg syntes at det var kjempemorsomt å jobbe som lærer og fikk veldig god kontakt med elevene.

Dermed tok hun en mastergrad i utdanningsledelse og i dag er hun altså rektor på den største ungdomsskolen i Ringerike.

Fra mellomleder til toppleder

Før Steiro begynte som rektor på Veienmarka, var hun avdelingsleder på Høvik skole i Lier. Selv om har erfaring både som lærer og mellomleder, var det en overgang å ta steget opp til rektorrollen, forteller hun.

– Selv om du har vært avdelingsleder, så vet du ikke helt hva du går til. En ting er å være med på å ta beslutninger, men det er noe annet å være den som har det siste ordet.

Forskningsstiftelsen Fafo publiserte tidligere i år en rapport på vegne av Skolelederforbundet. Målet med rapporten var å undersøke rekrutteringssituasjonen til skolelederjobber. Fafo-forskerne undersøkte i den forbindelse hva som kjennetegner en typisk skoleleder og Steiro passer godt inn i det bildet. Ifølge rapporten har den typiske skoleleder høy utdanning, har jobbet lenge som skoleleder og rekrutteres til rektorstillingen fra en lederstilling på samme skole eller fra en annen skole. Det er få som blir rektorer uten å ha annen skoleledererfaring og enda færre som rekrutteres utenfra skolesektoren. For å ta litt statistikk: 64 prosent av skoleledere er kvinner, 91 prosent er over 40 år og mer enn halvparten har jobbet som skoleledere i mer enn 10 år.

Veienmarka ungdomsskole har 310 elever og 35 ansatte. Her er Hege Margrethe Steiro (f.v) sammen med lærer og verneombud Turid Strømmen Jevne og avdelingsleder Stian Burheim Johnsrud. (Foto: Ole Alvik)

Ny som rektor i koronaens tid

De siste månedene har vært utfordrende for alle som jobber i skolen. Pandemien har gitt oss en skolesituasjon som ingen hadde forutsett. For nye rektorer har situasjonen vært ekstra krevende, særlig hvis de både begynner på ny skole og i ny jobb. Det var tilfellet for Hege Margrethe Steiro.

– Ja, det har vært utfordrende. Det utviklingsløpet jeg hadde tenkt å følge måtte jeg legge bort. Det er ikke så heldig, men det er så mye annet som jeg har vært nødt til å prioritere.

– Jeg har tenkt at jeg må gjøre så godt jeg kan og gjøre det viktigste.

Etter at pandemien rammet landet, har hun i lange perioder vært alene på kontoret.

– Jeg har vært veldig opptatt av å holde tett kontakten med lærerne og motivere dem til å tenke nytt for å løse situasjonen på best mulig måte. Men det å pålegge dem å drive utviklingsarbeid i forhold til Fagfornyelsen, det har jeg utsatt inntil nå. Jeg tror ikke at det ville blitt tatt godt imot.

Er det frustrerende?

–  Ja, det har vært en tøff oppstart og mye å tenke på. Jeg hadde sett for meg å drive mere med utviklingsarbeid. Det er det jeg brenner for og synes er det morsomste, men ting har blitt annerledes på grunn av koronasituasjonen.

Opplever krysspress

Også i normale tider, uten koronatrusselen, er krysspresset mellom administrative kortsiktige oppgaver og langsiktig pedagogisk utvikling en utfordring for skoleledere. Den tidligere nevnte Fafo-rapporten har tittelen «Fra gallionsfigur til overarbeidet altmuligmann» og tittelen peker på at skoleledere skal innfri mange krav og har høy arbeidsbelastning. Den daglige driften har blitt stadig mer tidkrevende og rektorer har blitt pålagt stadig flere administrative oppgaver. Dermed blir det mindre tid og ressurser til utviklingsarbeidet. Men Hege Margrethe Steiro peker på noe viktig. Dette krysspresset oppstår ikke bare som følge av alle oppgaver som rektorer pålegges utenfra. Det handler også om hvordan man styrer skolen, hvilke oppgaver man prioriterer og hvordan man delegerer.

– Jeg opplever også at den daglige driften tar mye tid og at det blir for liten tid til det langsiktige utviklingsarbeidet. Det har jeg opplevd på alle skoler jeg har jobbet på. Men dette skyldes i stor grad forventningene om at ledelsen skal tilrettelegge alt det praktiske for lærerne.

–  Vi har ikke vært fulltallige i ledelsen siden jeg begynte som rektor før nå i september. Dette er ekstra utfordrende når forventningene til ledelsen er at alt skal være i orden uansett hvordan bemanningen i ledelsen er. Da har dette krysspresset vært veldig påtakelig og opplevelsen av å ikke strekke til har vært stor.

– Da jeg jobbet som lærer i Asker kommune var det en ekstern konsulent som spurte: Er rektors kontor et servicekontor eller et ledelseskontor? Det er et godt og viktig spørsmål. Lærerne kommer ofte til meg når de er stresset fordi det er noe som haster og da skal de ha løsningen med en gang. Ofte kunne de ha løst problemet på egen hånd. Utfordringen for mange ledergrupper er å spille ballen tilbake til lærerne. Vi i ledergruppen har snakket mye om hvordan vi skal bli flinkere til dette.

Hva slags saker kan det være?

– Det er alt mulig. Alt fra at noen har glemt et passord til krevende elevsaker.

– Jeg bruker mye tid på de utfordrende elevene. Jeg har gode relasjoner og givende samtaler med dem. Men det er ikke her hos meg de skal være, de skal være i klasserommet.

Hva vil du gjøre for å snu denne kulturen?

– For det første at vi i ledergruppen blir et samkjørt team med fokus på utviklingsarbeid.  De ansatte skal få den samme responsen uansett hvem av oss de spør. Vi har allerede hatt en del fokus på dette og vi skal unngå at vi blir sittende med oppgaver og ansvar vi ikke burde ha, fordi vi ikke er tydelige nok på hva de ansatte må ta ansvaret for selv.

Viktig å sette av tid til planlegging

Som ny rektor ville Steiro bruke tid på å bli kjent med personalet og kulturen ved skolen, før hun gjorde store endringer, men endringsarbeidet var igangsatt før det ble utsatt på grunn av koronasitusjonen. Da hadde ledergruppen en halv dag hver fjortende dag hvor de kun jobbet med langsiktig planlegging.

– Da pleide vi å være på Rådhuset. Hvis vi er her på skolen tar den daglige driften for mye av tiden. Dette planleggingsarbeidet skal vi starte med igjen nå.

– Min visjon for skolen er at vi skal skape et godt profesjonsfellesskap. Vi skal være gode til å samarbeide og vi skal være en vi skole. Med det mener jeg at alle ansatte skal føle et felles ansvar for elevene.  Det skal være våre elever på vår skole, ikke mine elever i min klasse. Og så har jeg et mål om at vi i ledelsen har fasilitert så godt at vi får tid til å drive mer med pedagogisk ledelse og utvikling.

Hva synes du er mest givende med å være rektor?

– Jeg synes at det er en veldig givende jobb av flere grunner. Det aller mest givende er kontakten med elevene. Det nest med givende er å drive med utviklingsarbeid. For meg har Fagfornyelsen kommet som en gavepakke. Det å drive dette arbeidet fremover, på en måte som lærerne er fornøyd med, det gir meg mye energi. Jeg har mange tanker som er i tråd med Fagfornyelsen og som jeg brenner etter å få igangsatt her på skolen, sier hun.

Lønnen står ikke i forhold til ansvaret

Ifølge rapporten har det blitt vanskeligere å rekruttere skoleledere. Til din stilling var det fire søkere. Hva tror du er grunnen til at det er relativt få søkere og hva tror du skal til for at det skal bli mer attraktivt å jobbe som rektor?

– Det er en stor lederstilling og det er en viktig og kompleks jobb med mye ansvar. Mange synes nok at det kan virke skremmende å påta seg en slik jobb og lønnen står ikke i samsvar med det ansvaret man har.

– Hvis du er lærer eller avdelingsleder og har ambisjoner om å bli rektor, da har du tenkt over det godt på forhånd. Som rektor har du ikke krav på avspasering, du jobber lengre dager og du kan risikere å få mye pepper fra lokalsamfunnet, fra foresatte, ansatte og elever. Det er en utsatt stilling. Det å være avdelingsleder kan også være utfordrende, men da sitter du fortsatt ikke med det endelige ansvaret.

Hvorfor søkte du på stillingen?

– Fordi jeg ble oppfordret til å søke. Jeg kjente ikke til Hønefoss-skolen og så ikke etter rektorjobb på det tidspunktet, derfor hadde jeg ikke søkt hvis de ikke hadde spurt meg.

Viktig med støtte fra skoleeiere

Ifølge rapporten er ikke turnoveren spesielt høy blant skoleledere. Men tendensen er at eldre skoleledere blir værende i jobben ut karrieren, mens unge skoleledere med kort ansiennitet er mer usikre på hvor lenge de vil fortsette. Det som motvirker fastholdelse av skoleledere er høy arbeidsbelastning og at mange mener at lønnsnivået ikke står i forhold til ansvaret.

Hva mener du er viktig for at rektorer skal trives i jobben. Hva er viktig for at de skal bli værende i jobben?

– Ja, lønnen er selvfølgelig et viktig aspekt. Jeg mener at mange har lavere lønn enn de fortjener og alle rektorer bør ha vesentlig høyere lønn enn dem de er leder for.

– Men i det daglige arbeidet er det viktig at rektorer har er nettverk av andre rektorer og at man har støtte hos skoleeierne og at skoleeier bistår hvis det er behov for det. Det gjelder både i utviklingsarbeidet og i det daglige arbeidet. Det er også mange ting som kunne ha vært standardisert i større grad, slik at vi brukte mindre tid på administrasjon og mer tid på utviklingsarbeid. Da tenker jeg på felles maler, rutiner, stillingsinstrukser for lærere og mye annet som med fordel kunne vært standardisert, slik at vi som er rektorer ikke trengte å bruke så mye tid på det.

Hva er ditt råd til andre som vurderer om de skal søke en rektorjobb?

– Du må vite hvorfor du vil ha en rektorjobb. Og når du vet hvorfor, da kan det være lurt å ha en visjon, men samtidig være litt ydmyk. Og så tror jeg det sist er å ha tett samarbeid med de tillitsvalgte.

Ringerike videregående skole

Bjørn Volleng hadde jobbet ved Ringerike videregående skole i femten år. Han tok over som rektor for ett år siden. (Foto: Ole Alvik)

Tre kilometer sør for Veienmarka ungdomsskole, ved innkjøringen til Hønefoss sentrum, skal det nye skolebygget til Ringerike videregående skole stå ferdig i løpet av vinteren. Det har vært skoledrift på stedet helt tilbake til 1886, og nå får bygningsmassen en etterlengtet totalrehabilitering og et betydelig påbygg. Vi møter rektor Bjørn Volleng på kontoret hans i et provisorisk brakkebygg noen hundre meter lenger øst. Bygget huser både kontorer og klasserom, men skoledriften er spredt over flere lokasjoner. Slik har det vært siden han begynte som rektor for ett år siden. Heldigvis hadde han lang fartstid ved skolen før han selv ble rektor.

– Jeg var assisterende rektor ved skolen da rektorstillingen ble ledig for ett år siden og før det var jeg studieinspektør, forteller han.

Volleng har jobbet i skolesektoren hele sitt yrkesliv. Han har jobbet ved Ringerike videregående i 15 år og før det jobbet han 15 år som lærer, studieinspektør og assisterende rektor ved Hadeland videregående skole.

– Jeg har kun hatt to ansettelsesforhold i min yrkeskarriere, så jeg er en ganske stabil arbeidstaker, sier han med et smil.

Fra mellomleder til toppleder

Du har mye ledererfaring og du kjente skolen veldig godt da du ble rektor. Men hvordan var det å gå fra en mellomlederstilling til å bli rektor?

– Som rektor er jeg skolens øverste leder. Det innebærer et betydelig ansvar og det kjenner jeg på. Ringerike videregående skole er en stor virksomhet med 102 ansatte og 620 elever og 1 500 foresatte. Når noe skjer er det jeg som må stå i det, ta avgjørelsene og være synlig.

– Men jeg har en veldig god ledergruppe. Vi er sju personer som utfyller hverandre og vi jobber veldig godt som team. Det er viktig for å lykkes som rektor på en skole av denne størrelsen, sier han.

En veldig fragmentert jobb

På Ringerike videregående skjer det noe hele tiden og rektor er involvert i mye av det. For Bjørn Volleng startet dagen med en lang telefonsamtale med en fortvilet far. Datteren hadde ikke kommet inn på det studievalget hun ønsket og nå var det vanskelig for faren å motivere henne til å gå på skolen. Så har han møte med undertegnede, før han skal haste videre for å møte byggelederen for den nye skolen.

– Det å være rektor er en veldig fragmentert jobb. I løpet av en dag skal du innom veldig mange ulike temaer og oppgaver.

– Da jeg var studieinspektør hadde jeg mer definerte oppgaver, men som rektor må jeg løfte blikket og prøve å ha en overordnet oversikt over alt, uten at jeg kan gå i dybden på alle saker, sier han idet en elev uanmeldt trer inn i rommet på tross av at den røde opptatt-lampen over rektors kontor lyser.

Bjørn Volleng forklarer på en vennlig måte at han sitter i et møte og at eleven må ta kontakt igjen senere.

Hvor mye av din tid går med til ad hoc oppgaver?

– Det tar mye tid. I tillegg har jeg veldig mange møter og det er mange foresatte, elever og andre som ringer eller sender epost til rektor om forskjellige ting. Så kalenderen er alltid full.

– Det er viktig å ha god kontakt med foresatte og jeg ønsker å være tilgjengelig. Men noen ganger blir jeg litt forundret. I går ringte en mor og spurte om jeg visste om et grupperom hvor datteren kunne jobbe med lekser. Det er litt for mange henvendelser av den typen.

– Som rektor er det veldig viktig å bygge gode relasjoner til ansatte, elever og foresatte og jeg vil at det skal være enkelt å ta kontakt med meg. Men samtidig må jeg unngå at dagen blir alt for fragmentert, så det er viktig å finne en riktig balansegang.

En spesiell høst

Ifølge rapporten «Fra gallionsfigur til overarbeidet alt mulig mann», som Fafo laget på vegne av Skolelederforbundet i år, opplever mange rektorer et krysspress mellom kortsiktige og langsiktige oppgaver. På den ene siden skal du løse alle de store og små utfordringene i hverdagen. Samtidig skal du jobbe med langsiktig strategi og utvikling av skolen. Kjenner du deg igjen i denne problemstillingen?

– Ja, absolutt. Det du peker på der, er det som er vanskelig. Det blir mange operative oppgaver som du må fokusere på og slukke branner. Da blir det mindre tid til å heve blikket og se framover.

– I år er det litt spesielt fordi vi har byggeprosjektet som skal fullføres, Fagfornyelsen som skal implementeres og nye IKT-systemer og VismaInSchool. Det er veldig mye nytt for alle dette året. I tillegg har vi den konstante trusselen fra koronasituasjonen, sier han.

Skolelederen er på besøk et par dager etter at korona-alarmen gikk ved Ringerike videregående skole. En søndag morgen fikk Volleng varsel om at en elev var smittet.

– Vi måtte sette hele klassen, alle nærkontaktene og lærerne i karantene. Alle ansatte og elever måtte varsles og det var stort påtrykk fra media. På kvelden kom det heldigvis en kontrabeskjed fra kommuneoverlegen. Da hadde eleven blitt testet på nytt og funnet var negativt. Da måtte vi ut med en ny melding til alle.

Du er relativt ny som rektor, men du har jobbet lenge ved skolen. Det er en veldig fordel i den situasjonen som dere er i nå?

– Ja, alle kjenner meg og jeg kjenner alle, og jeg tror at de stoler på at jeg gjør de vurderingene som er best for skolen. Jeg kunne ikke ha hatt denne jobben hvis jeg ikke følte at jeg hadde den tilliten.

Er det mulig å gjøre jobben din innenfor arbeidstiden?

– Fra 08.00 – 15.30? Nei, det er det ikke. Det hender at jeg jobber både på kvelder og helger.

Klarer du å koble ut jobben når du har fri?

– Jeg er rektor hele tiden, men jeg er også god til å koble av. Jeg er veldig avhengig av løpeturene mine. Og jeg har blitt bevisst på ikke å svare på e-post for tidlig på morgenen. Det utsetter jeg til etter kl. 08.00.

Har du noen gang tenkt at nå er begeret er fullt?

– Nei. Det har hendt at jeg har vært frustrert og sliten, men jeg har aldri tenkt at dette orker jeg ikke mer. Det er viktig å være optimistisk og noen ganger må man ta et kvarter om gangen. Og så må man klare å se ting i perspektiv. Hvis en lærer krisemaksimerer fordi kopimaskinen ikke virker, da er det hennes krise, det er ikke min.

Utfordringer er også motiverende

Hvorfor ville du bli rektor. Hva var det som motiverte deg til det?

– Jeg er veldig Ringerike videregående patriot, da. Og jeg ønsker veldig sterkt at vi skal være en bastion i lokalsamfunnet. Vi oppnår gode resultater og det er veldig få elever som slutter. Det er viktig for meg å videreføre den gode jobben som de andre rektorene har gjort.

Hvorfor ventet du til du var 53 år med å bli rektor?

– Jeg trivdes veldig godt som leder for idrettsfag og hadde ansvaret for eksamen, stillingsplan og elevenes valg av programfag. Det var også viktig for meg å følge opp barna når de var små. Da den nye rektoren sluttet våren 2019 fikk jeg mange henvendelser om å søke og da var jeg motivert og klar for rektorjobben.

Var det mange søkere til jobben?

– Nei, det er ikke mange søkere til rektorjobber her i distriktet.

Ifølge rapporten opplever de fleste skoleeiere at det er få søkere til skolelederstillinger. Hva tror du er grunnen til det – og hva må til for at det skal bli mer attraktivt å jobbe som rektor?

– Rektorjobben innebærer et veldig stort ansvar og mye jobb og noen av oppgavene er ikke lystbetonte. Du må gå inn i mange vanskelige elev- og personalsaker og det er mange krevende samtaler. Det er heller ikke så mange som ringer for å skryte av Ringerike videregående eller av andre skoler for den saks skyld.

– Lønn er selvfølgelig også et insitament. Men det var ikke på grunn av lønnen at jeg ble rektor og selv er jeg fornøyd med min lønn.

Kommer du til å fortsette som rektor?

– Ja, jeg er 55 år og kommer nok til å fortsette som rektor resten av karrieren. Selv om det er mange utfordringer og stort ansvar, så trives jeg veldig godt i jobben og synes at jeg har en fin jobb.

Hva er mest givende i jobben?

– Det er givende å se det store engasjementet som pedagogene har overfor elevene sine og jeg blir glad når elevene får gode resultater og det er får som slutter.

I løpet av vinteren skal Ringerike videregående skole åpnes igjen for vanlig drift. Foreløpig fremstår deler av skolen fremdeles som en byggeplass. Her er Bjørn Volleng (t.h) på oppfølgingsmøte med prosjektleder Dag Simonsen fra Viken fylkeskommune. (Foto: Ole Alvik)

Viktig å ha noen å diskutere med

Har du andre enn ledergruppen din som du kan diskutere krevende saker med, for eksempel en gruppe av andre rektorer?

– Da vi var organisert som Buskerud fylke, hadde rektorene et tettere samarbeid. Vi har også et samarbeid i nye Viken, men det er store geografiske avstander. Jeg har et godt samarbeid med hun som er rektor på Hønefoss videregående skole. Vi søker gjerne råd hos hverandre for å drøfte vanskelige saker eller for å hjelpe hverandre med praktiske ting, for eksempel utlån av lokaler.

– Jeg har også en kjæreste som er skoleleder. Vi drøfter ulike skolesaker  og ventilerer når det er behov for det.

– Jeg har også et godt samarbeid med hun som er min leder i Viken og jeg har en ledergruppe som jeg ikke kan få fullrost nok. Så jeg synes at jeg er veldig privilegert.

Hvilke råd vil du gi til andre som er ny i rektorjobben?

– Vær ærlig, vær deg selv og vær en god lagspiller. Du klarer det ikke alene. Det at du har tillit, at de ansatte stoler på deg og at du har gode relasjoner med elever, foresatte og ansatte er veldig viktig for lykkes i denne jobben, sier Bjørn Volleng.

Overgangen fra mellomleder til rektor

Rolv Mohn er psykolog og daglig leder og partner i Moment. Han har lang og bred erfaring som organisasjonspsykolog og konsulent innenfor organisasjons- og ledelsesområdet, med utvikling av organisasjoner, grupper og individer. Han har blant annet jobbet mye med lederutvikling, ledergruppeveileding og endringsledelse. (Foto: Ole Alvik)

De fleste rektorer har lang erfaring som mellomleder i skolen før de blir rektor. Likevel er det en overgang å gå fra det å være en av flere i en ledergruppe til å bli øverste leder. Hvilke råd vil du gi til de som går fra mellomlederrollen til å være øverste leder?

– For det første må man som ny rektor huske at skoleledelse er et lagarbeid, ikke et soloprosjekt. Selv om du er øverste leder, så leder du gjennom andre. Et godt råd er å gi god støtte til enkeltpersonene i ledergruppen din, altså dem du leder gjennom. Dette gjelder både støtte og interesse for arbeidsoppgavene og hvordan de har det i jobbrollen. Og sørg også for å motta støtte og guiding tilbake fra dem du leder. Spør om hjelp og råd. Ikke bare fra ledergruppa, men fra hele kollegiet

Et annet råd på veien er at du som øverste leder skal stå for rettferdighet. Ofte har man knyttet nærere kontakt med noen i et kollegium enn andre i en lærer og/eller mellomlederrolle. Kontakten kan være utviklet basert på «personlig kjemi», felles fagkrets, felles trinnansvar eller felles interesser og alder. God kontakt skal du fortsatt sette pris på og glede deg over, men den tette kontakten kan føre til en skjevutvikling der du lager et mer eller mindre subtilt statushierarki i kollegiet. Sørg for å ha et høyt refleksjonsnivå knyttet til dette dilemmaet – og lag deg en struktur på kontakten med kollegiet. Slik at alle faggrupper, trinn og kolleger får kontakt regelmessig, og at ikke «ditt» nettverk av kolleger eller «dine» fagområder alltid spiller førstefiolin.

Husk også at du som øverste leder er en rollemodell. Trygge, varme, tydelige og interesserte lærere er godt for elever, foreldre og for kollegiet. Jobb med din egen evne til å være trygg, rolig, varm og tydelig. Hva trenger du for å gjøre deg trygg som rektor? Hva trenger du for å jobbe med tydeligheten din, slik at den ikke mister varme? Det kan høres enkelt ut, men det tar hele livet å utvikle.

Det er også viktig å ha i tankene at skolen er en kulturbærer og en utvikler av sunne holdninger. Dette gjelder ikke bare overfor kollegiet, elevene og foreldrene, men også i lokalsamfunnet. Som rektor kan du fanebære verdier gjennom å være rollemodell og initiativtaker, sier Rolv Mohn som er psykolog og daglig leder  i Moment.

Hvordan håndtere krysspress?

Jan Merok Paulsen er utdannet lærer, har en doktorgrad i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI og er professor i skoleledelse tilknyttet OsloMet Storbyuniversitetet, hvor han tidligere hadde ansvaret for rektorutdanningen. (Foto: Ole Alvik)

Mange rektorer opplever at de har høy arbeidsbelastning og for lite tid til utviklingsarbeid. Dermed opplever de et krysspress mellom det kortsiktige «dag-til-dag» arbeidet og det langsiktige utviklingsarbeidet som ledergruppen bør jobbe med. Det finnes neppe et enkelt svar på hvordan man løser dette. Men har du noen gode råd?

– En årsak til et tidvis «ubarmhjertig» arbeidspress ligger i skolens natur som hendelsesstyrt virksomhet, der især elevsaker presser frem ad hoc oppgaver som må løses umiddelbart. Det betyr å lede under «normale kriser». Men mange rektorer er i tillegg litt for liberale i å engasjere sine skoler i utviklingsprosjekter og kompetansetiltak, der de i sum sprenger både sin egen og lærernes prosesskapasitet. Jeg anbefaler derfor nye rektorer å være selektiv, og mitt mantra er rektor som «gatekeeper»: Skjerming av kjernevirksomheten mot forstyrrelser. Mitt andre råd er distribuering av ledelse: Ledergrupper, teamledere, koordinatorer og kontaktlærere kan gis oppgaver som avlaster ledelsen dersom man evner å strukturere oppgavene i et design. Det er komplisert i praksis., men til gjengjeld virker det, noe som er godt dokumentert i forskning. Mitt tredje råd til nye rektorer er å være autentisk, men ikke love for mye i starten. Autentiske ledere er dyktige til å praktisere de verdiene de predikerer, men en bør være varsom med å skape for høye forventninger. Mitt fjerde råd er å ikle rektorjobben tillitsbaserte nettverk med lederkolleger. De kommer til sin rett når det «stormer» i jobben, sier Jan Merok Paulsen .

 

Relaterte artikler

Nyttig Europeisk samarbeid om skoleledelse

Gjennom ESHA deltar Skolelederforbundet i et nettverk av europeiske skolelederforbund. Formålet er kompetansedeling, forskning og politisk påvirkning.

Skolelederen

Hvordan tette gapet mellom vgs og høyere utdanning?

Ved Porsgrunn videregående skole skriver alle elever på Vg3 en forskningsoppgave. Det skal gjøre elevene mer studieforberedte og bidra til å tette gapet til høyere utdanning.

Skolelederen

Slik lykkes du med lokale forhandlinger

I de fleste kommuner foregår de lokale forhandlingene etter Hovedtariffavtalens kapittel 3 og 5 i perioden fra august til og med oktober. Hvordan forholder man seg til disse forhandlingene som forhandler og som medlem av Skolelederforbundet?

Skolelederen | Lønn og arbeidsvilkår