En skole består av mennesker som jobber sammen for å nå felles mål, som for eksempel at man skal utvikle skolens pedagogiske praksis til elevenes beste, skape et trygt og inkluderende arbeidsmiljø for alle ansatte og elever, og være en positiv aktør i nærmiljøet. Noen skoler lykkes bedre enn andre med dette og det kan det være mange grunner til. Men et viktig moment for å lykkes med skoleutvikling er at man leder skolen på en måte som fremmer kollektiv læring – og da er tillitsbasert ledelse en forutsetning, mener Jan Merok Paulsen som har en doktorgrad i organisasjons- og ledelsesfag og er professor i skoleledelse tilknyttet OsloMet. I januar utga han boken «Skoler som lærer kollektivt – læring i fellesskap gjennom tillitsbasert ledelse».
Hvorfor skal skoler lære?
Hvorfor skal skoler lære som organisasjon? Jan Merok Paulsen stilte dette spørsmålet til en gruppe studenter for en tid tilbake.
– Alle studentene var skoleledere og spørsmålet førte til en debatt med mange gode synspunkter og argumenter. Likevel følte jeg ikke at vi kom helt i mål. Derfor stilte jeg et oppfølgingsspørsmål: «Hva hadde skjedd dersom din skole hadde sluttet å lære kollektivt?». Underforstått at all læring skjer individuelt og i grupper, men ingen læring foregår på skolens organisasjonsnivå. Da spørsmålet ble stilt på denne måten, tegnet studentene et dystert bilde av en skole i rask forvitring.
Organisatorisk læring er kanskje ikke et begrep som man forstår intuitivt. Men når vi snur på det og ser for oss en organisasjon som ikke lærer, da aner vi et bilde av en skole i stagnasjon eller tilbakegang.
Tillit gir grunnlag for en læringskultur
Tillitsbasert ledelse har blitt et stadig mer sentralt begrep innen skoleledelse. Ifølge Jan Merok Paulsen er det en klar sammenheng mellom organisatorisk læring og tillitsbasert ledelse. Tillit mellom medarbeidere, og mellom ledere og medarbeidere, er blant de viktigste forklaringene på at lærere og andre medarbeidere engasjerer seg i profesjonelle læringsprosesser i sine skoler.
– Organisatorisk læring handler om at skolen som et profesjonsfellesskap evner å trekke ut det beste av den læringen som enkeltlærere og andre grupper står for, og institusjonalisere denne kunnskapen i praksis. Det er flere anerkjente, empiriske studier fra ulike skolesystemer som viser en sterk sammenheng mellom organisatorisk læring i skoler og tillitsbasert ledelse praktisert av rektorer og mellomledere.
Psykologisk trygghet i grupper
Tillit og psykologisk trygghet er to nært beslektede begreper. Begge er viktige forutsetninger for organisatorisk læring.
– Hvis det er høyt nivå av tillit og psykologisk trygghet i en gruppe, vil gruppemedlemmene senke skuldrene, si sin oppriktige mening og være åpne med hverandre. De våger å være uenige og de tør i større grad å fremme synspunkter som kan bli oppfattet som kontroversielle. Et psykologisk trygt læringsklima kjennetegnes av at medarbeidere føler at de kan stille kritiske spørsmål, presentere nye løsninger og påpeke praksis som må forbedres, uten risiko for mellommenneskelige sanksjoner.
Når gruppene kan samarbeide godt og åpent, også om vanskelige tema, og eventuelle endringsforslag blir håndtert på en konstruktiv og god måte, da øker sannsynligheten for organisatorisk læring ved skolen.
– Psykologisk trygghet og tillitsbasert ledelse fremstår som avgjørende for at feil, kvalitetsbrister, avvik og nødvendige forbedringer skal bli tatt opp på møtene, og at møtene blir etterfulgt av handlinger som skal løse gapet mellom ønsket og faktisk arbeidsutførelse i skolen.
Skap psykologisk trygghet
For å oppnå psykologisk trygghet, må medlemmene i gruppen ha en felles opplevelse av at de representerer en risikofri sone. Det skal føles trygt å ta opp problemer og utfordringer, uten at man av den grunn blir møtt med negativ kritikk, blir satt i forlegenhet eller blir isolert i gruppen. Gruppelederen er sentral i dette arbeidet, påpeker Paulsen.
– For å skape en trygg sone må man vise at det er slik i praksis. I en ledergruppe må rektor vise at det er rom for meningsbrytninger og åpenhet i ledergruppen. At alle som sitter rundt bordet opplever at de kan komme med sine tanker, ideer og frustrasjoner. Hvis den psykologiske tryggheten er lav, vil fornuftige gruppemedlemmer velge å tie.
Lederen kan i stor grad modellere ønsket praksis i teamet gjennom sin egen væremåte, påpeker Jan Merok Paulsen.
– Når en rektor for eksempel innrømmer at «Jeg tok feil. Min bedømmelse var dårlig i dette tilfellet», så vil denne innrømmelsen av feilbarhet fra lederens side være et signal om at feil og bekymringer kan diskuteres åpent.
Må gjennomsyre organisasjonen
I en gruppe med lav psykologisk trygghet vil gruppemedlemmene kvie seg for å si fra om saker som ikke fungerer i egen arbeidssituasjon eller ved skolen generelt. Derfor er det viktig å fremme en organisasjonskultur og et støttende klima som preger hele skolen.
– Psykologisk trygghet er en nøkkelfaktor når hensikten er å utvikle lærende fellesskap. Hvis man ikke kjenner på denne tryggheten, øker sannsynligheten for at man ikke sier sin mening om kritikkverdige forhold eller om praksiser som kan utøves på bedre måter. Men det å snakke åpent og fritt er dessverre mindre vanlig enn vi tror, påpeker Jan Merok Paulsen.
Alle ansatte må ha tillit til at de trygt kan påpeke ting som er bekymringsverdige, uavhengig av status og ansiennitet. For eksempel kan en nyansatt assistent observere viktige ting som bør adresseres, for eksempel at en elev blir plaget av andre elever uten at det blir grepet fatt i.
– Psykologisk trygghet fremstår som avgjørende for at feil, kvalitetsbrister, avvik og nødvendige forbedringer skal bli tatt opp i møtene, og at møtene skal bli etterfulgt av handlinger som skal løse gapet mellom ønsket og faktisk arbeidsutførelse i skolen, enten det dreier seg om skolemiljøsaker, elevenes læringsmiljø eller andre viktige oppgaver ved skolen.
Forholdet mellom makt og tillit
Tillit er et positivt ladet begrep. Når en medarbeider har tillit til en leder, har vedkommende tiltro til at lederen har gode hensikter og vil en vel. Man forventer å bli støttet i arbeidet, vist omsorg når man har behov for det, behandlet på en måte som man opplever som rettferdig i forhold til andre medarbeidere og at lederen opptrer i tråd med de normer og verdier som skolen står for. Og det er likedan den andre veien. Ledere som viser tillit, forventer at medarbeiderne gjør seg fortjent til tilliten gjennom den daglige samhandlingen på skolen. Men tillitsbasert ledelse betyr ikke at lederen lener seg tilbake og gir fra seg makten. En leder som utøver tillitsbasert ledelse må fortsatt våge å ta upopulære avgjørelser, sørge for at man har systemer som sikrer tilstrekkelig kvalitet på det arbeidet som utføres ved skolen, påse at retningslinjer blir fulgt, bestemme retning og bruke makt når det er nødvendig. Men er det forenlig med tillitsbasert ledelse?
– Ja, det er illusorisk å tenke seg en skole som utelukkende er basert på tillit, slik en kan få inntrykk av noen ganger i dagens debatt om skoleledelse. Tillitsbasert ledelse handler ikke om «slipp fangene fri det er vår». Et unnvikende lederskap ikke er synonymt med tillitsbyggende ledelse. Men samtidig må alle skoleledere, og især rektorer, håndtere den skjøre balansen mellom å bruke sin posisjonsmakt gjennom styringsretten og byggingen av tillit gjennom sitt praktiske lederskap.
Det symbiotiske forholdet mellom makt og tillit ligger implisitt i all ledelse, påpeker Paulsen.
– Rektor er en aktør i myndigheteshierarkiet. Enhver rektor må utøve sin posisjonsmakt som vedkommende har i henhold til sin rolle i styringssystemet. Lederens mulighetsrom for å bygge tillit finnes innenfor grensene av maktforhold, verdier og regelstyring. Men det krever samtidig at lederen må bygge gode relasjoner og tillit gjennom autentisk adferd.
Autentisk adferd vil si at det er liten avstand mellom de verdiene vedkommende predikerer som leder og det medarbeiderne observerer at lederen gjør i praksis. Det er særlig viktig i forbindelse med profesjonsetiske og moralske spørsmål.
– Tillit bygges gjennom forutsigbar, konsistent og observerbar adferd, der ansatte ser at lederen tar sin egen medisin gjennom å gi uttalte verdier et praktisk innhold. Dette er kjernen i autentisk lederskap som er et avgjørende moment for å bygge tillit i organisasjoner, sier Jan Merok Paulsen.
Les mer om psykologisk trygghet i ledergrupper
I Skolelederen nr. 6/2020 publiserte vi en artikkel som het «Slik skaper dere gode ledergrupper». Artikkelen handler blant annet om hvordan ledere kan fremme psykologisk trygghet i ledergrupper. Artikkelen er basert på et intervju med Jan Merok Paulsen og hans bok Strategisk skoleledelse som utkom på fagbokforlaget i 2019.
