Av Mari Westerhus og Hege Bergo

Det snakkes mye om utviklingsarbeid rundt om i landets barnehager. Vi deler erfaringer, vi reflekterer – men endrer vi egentlig praksis? Alt for ofte blir gode intensjoner stående som ord og setninger i et møtereferat. Vi fremstår som enige om ny praksis når vi sitter rundt bordet, men når vi reiser oss fra møtet og går tilbake på avdelingen, fortsetter vi som før. Vi deltar i nettverk, fagdager og kurs hvor det prøves ut ulike metoder og vi får satt egen praksis i sammenheng med teori, gjennom kritisk refleksjon. Vi blir inspirert til å endre praksis i egen barnehage. Men hvordan kan vi gjøre det? Det holder vel ikke bare å fortelle om hva vi har vært med på?

Hvordan kan vi sikre at utviklingsarbeid faktisk fører til læring og endring, og ikke bare blir løs prat om erfaringer? Svaret ligger i faglig ledelse – gjennom å sette retning, strukturere, utfordre og holde fast i den røde tråden. Vi foreslår 8 ledergrep for styrere som ønsker å lykkes med ledelse av utviklingsarbeid. Disse er ikke ment som en smørbrødliste, men som ledelsesprosesser som må forstås som gjensidig avhengig av hverandre:

1. Kartlegg ståsted.

For å vite hvor du skal, må du vite hvor du er. Uavhengig av utviklingsarbeidets faglige fokus bør du skaffe oversikt over hvilken praksis som eksisterer her og nå, innenfor den valgte tematikken. Ikke gjennom å tro og synse, men ved hjelp av gyldig informasjon innhentet fra systematiske observasjonsprosesser og dokumentasjon av praksis. Et eksempel på dette kan være at barnehagen ønsker å bli bedre på barns medvirkning i sitt utviklingsarbeid. Et logisk sted å starte er å kartlegge – når, hvor, og hvordan får barn mulighet til å medvirke i vår barnehage i dag? Involver de ansatte i observasjonsarbeidet, og led refleksjonsprosesser hvor dere kritisk gransker og vurderer egen praksis. Er praksis i tråd med intensjonene, gjør vi det vi sier og tror at vi gjør? Er dagens praksis forankret i verdigrunnlaget? Når refleksjonsprosessene dokumenteres, vil det tre frem et bilde på hvor dere er – og dermed også et inntrykk av hvor dere skal med utviklingsarbeidet.

2. Gi refleksjonene en metode.

Barnehagene har ofte begrensede arenaer for felles refleksjon og utforskning. Styrerne vi møter gjennom støtteordninger for kollektiv kompetanseutvikling forteller om manglende tid til gjennomføring av både avdelingsmøter og personalmøter, og at det i tillegg er utfordrende å få frem alle stemmer i refleksjonsarbeidet. Gjennom å ta i bruk prosessuelle metoder systematiseres refleksjonsarbeidet, og du vil få frem flere synspunkter og perspektiver. Eksempler på slike metoder kan være IGP (Individuelt-Gruppe- Plenum), dialogspill, verdenscafé, ufullstendige setninger mm. Prøv ut ulike metoder, og avslutt alltid med metakommunikasjon: Hva oppdaget vi? Hvilken betydning skal oppdagelsene få for oss? Hva gjør vi nå? Hvordan fungerte denne måten å reflektere på for oss? Ved å gi refleksjonene en metode unngår vi at utforsking av egen praksis ender opp som løst prat om erfaringer hvor vi bekrefter hverandre fremfor å utfordre og skape fremdrift.

3. Velg «akkurat passe» teori.

Kraftfull refleksjon forutsetter at fenomener fra praksis belyses fra flere perspektiver. For at utviklingsarbeidet skal bidra til kompetanseutvikling, må forskningsbasert kunnskap og teori få plass – sammen med den erfaringsbaserte kunnskapen. Teori kan fort bli nedprioritert i barnehagebaserte kompetanseutviklingsarbeider, da det er et så tydelig uttalt mål at arbeidet skal springe ut fra barnehagens behov og praksis her og nå. Her har styreren en viktig rolle i å bringe inn teori som kan bidra til å utvide eksisterende forståelser i refleksjonsarbeidet. Teori kan både støtte, utfordre og inspirere. Bruk teori og fagstoff som hjelper dere å se egen praksis med nye briller. Det handler ikke om å lese mest mulig. Det handler om å bruke teori med mest mulig relevans for det dere er opptatte av.

4. Lag en plan – og hold den levende

Å drive en lærende organisasjon forutsetter systematikk. Når organisasjonslæring skal ledes, kreves planmessighet og prioritering av tid og ressurser. En utviklingsplan bidrar til å sette læringen på agendaen, og det blir lettere å prioritere inn fremfor å prioritere bort. En utviklingsplan bør inneholde tidsangivelser for når utviklingsarbeidet skal stå på agendaen, hva som skal skje, fordeling av ansvar, arbeidsmåter og ikke minst hvordan prosessene skal vurderes. Planen er ikke et dokument for skuffen, men et styringsverktøy som gir struktur og fremdrift. Hold planen levende gjennom å legge inn plass for vurderinger etter hvert aksjonspunkt – hva gjorde vi på planleggingsdagen, hva kom vi fram til og hvilken betydning skal dette få for det videre arbeidet?

5. Design møteøkonomien

Barnehagen er en lærende organisasjon, står det i Rammeplanen. Likevel opplever mange styrere at møter i barnehagen ikke er lærende. De fylles av praktiske drøftinger om turnus, bemanning og logistikk, heller enn faglig refleksjon og utvikling. Hvor mye tid som settes av til møter, hvem som planlegger dem, og hva som er utgangspunktet for planleggingen blir viktig for innholdet i møtene.

Alle møter bør fungere sammen i et «økosystem». Lederteamets strategiske beslutninger må flyte videre til avdelingene, og refleksjoner fra avdelingene må tilbakeføres til ledermøtene. Lederne må reflektere om egen rolle i ledelse av utviklingsarbeidet og øve seg på å utøve ulik ledelse i sitt arbeid. Denne øvingen må få betydning for hvordan øvrige ansatte får tatt i bruk sin kompetanse i lærende prosesser. Hvordan planlegge møter? Hvem leder de? Hvilke prosesser planlegges – og hvorfor? Hva er målet med møtet og hva er ønsket utbytte? Hvilke tilbakemeldinger har ansatte gitt som skal ha innvirkning på planlegging av neste lærende prosess? Om denne sammenhengskraften brytes, mister vi driv i utviklingsarbeidet. En styrer som tør å rydde i møteøkonomien, og flytte diskusjoner om det praktiske ut av møtene, frigjør rom til læring, refleksjon og faglig fellesskap. Styreren har mulighet til å skape tid.

6. Styrke relasjon og struktur – et produktivt samarbeid

Samarbeidet i barnehagen kan være krevende fordi personalet rommer ulike erfaringer, utdanningsbakgrunner, holdninger og verdier. Samtidig som at vi jobber tett på hverandre i team, hvor vi er gjensidig avhengig av hverandre. En forutsetning for å lykkes i utviklingsarbeid er at ansatte i barnehagen har et produktivt samarbeid.

I et produktivt samarbeid er ansatte trygge på hverandre og tørr å reflektere kritisk over egen og hverandres praksis. Relasjonene i samarbeidet gir trygghet til å dele, stille spørsmål og våge å vise usikkerhet. Strukturene – som klare roller, møteplaner og sakslister – gir forutsigbarhet og kontinuitet. Uten relasjon blir strukturen kald og byråkratisk. Uten struktur blir relasjonen varm, men lite forpliktende. Et produktivt samarbeid blir vedlikeholdt ved at styrer kontinuerlig vender speilet mot seg selv som faglig leder i organisasjonen: Hvordan er vår tilbakemeldingskultur? Er det rom for uenighet? Har vi strukturer som sikrer at alle ansatte deltar i lærende prosesser? Er jeg både relasjonsbygger og strukturbygger? Bør jeg styrke din ledelse – hvordan?

7. Synliggjør den røde tråden

Erfaringer viser at utviklingsarbeid kan oppleves som et arbeid på siden av hverdagen. Derfor trenger vi en «rød tråd» – en tydelig kobling mellom utviklingsarbeidet og praksishverdagen. Styrere som løfter frem denne sammenhengen, gjør utviklingsarbeidet til mer enn et prosjekt.

Denne røde tråden kan med fordel konkretiseres visuelt – på en vegg, tavle eller plakat som minner oss om målene vi jobber mot. En illustrasjon av en tidslinje kan for eksempel synliggjøre aksjoner som er gjennomført, oppdagelser som er gjort og hva vi har endret underveis. Denne typen dokumentasjon bør skapes i lærende prosesser hvor alle ansatte deltar. Da vil du kunne legge til rette for en felles forståelse av den viktige koblingen mellom utviklingsarbeidet og praksishverdagen.

8. Vurder dobbelt

Å være en lærende organisasjon handler om å lære å lære sammen. For at utviklingsarbeid skal få betydning, bør vi derfor lære oss å vurdere dobbelt. Dette handler om å vurdere hvordan ansattes profesjonelle kollektive kompetanse blir styrket, i tillegg til hvilken betydning utviklingsarbeidet har hatt for barna. Hvordan fungerte møtet som læringsarena? Skapte de prosessuelle metodene vi valgte de resultatene vi ønsket? Hvilken betydning får dette for videre utviklingsarbeid? Ansatte som blir involvert i slike prosesser vil oppleve medvirkning, se sammenhengen i arbeidet og kan bli bevisst sitt ansvar for egen læring.

Utviklingsarbeid er ikke pynt på hverdagen – det er motoren i profesjonsutviklingen. Men motoren går ikke av seg selv. Den må startes, styres og vedlikeholdes. Så neste gang du sitter i et møte og tenker «vi har snakket om dette før», spør du deg selv: Hva har vi egentlig lært – og hva har vi endret? Hvis svaret er «lite», er det på tide å justere kursen. For utvikling skjer ikke bare gjennom prat. Det skjer i praksis, gjennom strukturerte læringsprosesser som planlegges, gjennomføres og vurderes i fellesskap.