Rektorer under press

Av Trond Frigstad, førstelektor ved Universitetet i Sørøst-Norge

Studien det vises til i denne artikkelen undersøker rektorers erfaringer med press i samhandling når de gjennomfører lokalt utviklingsarbeid. Oppmerksomheten har vært på hvordan informantene erfarer, tolker og finner måter å håndtere press på.

Utvalget i studien besto av tre informanter på barne- og ungdomstrinnet. De har lang fartstid som rektorer, og de deler et engasjement for fag og utvikling. Temaet kan være krevende å være åpen om, blant annet fordi uttalelser vil kunne leses som kritikk av aktører som informantene er avhengig av å ha en god relasjon til.

En rektors ansvar og oppgaver er ikke presist definert, men må fortolkes, prioriteres og følges opp. I mylderet av muligheter og utfordringer oppstår dilemmaer som ikke kan løses ved å velge ett alternativ, men som fordrer kompetanse til å håndtere komplekse situasjoner (Frimann & Keller, 2016).

Opplever press

Aktører i og utenfor skolen setter press på den enkelte rektor som kan føre til handlingslammelse. I tillegg innebærer press prosesser som foregår mellom rektorer og omgivelsene, og som rektorer kommuniserer bevisst eller ubevisst. Press forstås også som at grunnleggende behov for konsistens i tanker, verdier, holdninger, handlinger og opplevelser ikke er ivaretatt.

Lærere, skoleeier, eksterne aktører og foreldregrupper er nevnt som presskilder som har både direkte og indirekte innvirkning på utviklingsarbeidet.

Størst direkte innvirkning har skoleeier i kraft av å forvente mye på kort tid, mens eksterne har størst indirekte innvirkning ved at de opptar mye oppmerksomhet og tid på andre områder enn utvikling.

Press erfares og håndteres på mange ulike måter, avhengig av hva som er kilden til press, og ut fra viktigheten av å redusere dette presset.

Informantene håndterer press blant annet gjennom å forenkle planer og delegere ansvar og oppgaver til sine ansatte. Andre strategier er å begrense egen deltakelse i utviklingsprosesser ved å vurdere retrettmulighetene, forsvare egne prioriteringer og valg samt bagatellisere føringer fra skoleeier.

Å lede utviklingsarbeid

Informantene har ulik tilnærming til utviklingsarbeidet.

«Delegerer» (informant 1) mente at det viktigste var å delegere ansvaret til et team bestående av inspektører og en lærer, mens rektorers oppgave var å holde oversikt.

«Påskrudd» (informant 2) beskrev sin rolle som kulturbygger, som en som tar initiativ og er aktiv i sin utøvelse: «Kultur bygger man ikke på et blunk, og det å lede utviklingsprosesser har vært min største motivasjon» (informant 2). Da settes det av rikelig med tid til å kommunisere kompleksitet, helhet og retning på utviklingsarbeidet, og det etterstrebes å gjøre utviklingstiden så spennende at lærerne ikke lar være å komme.

«Strategen» (informant 3) mente at det gir mest energi å jobbe med utvikling og forbedring av organisasjonen: «Jeg peker framover, er ikke inne i daglig drift. Det medfører at inspektørene opplever manglende forståelse fra meg i det daglige» (informant 3). Denne informanten ser det som sin oppgave å motvirke at nye krav og føringer fra skoleeier og andre myndighetsorganer setter hindre i veien for skolens iverksatte planer.

Interne og eksterne presskilder

Informantene erfarer at skoleeier forventer mer enn hva skolene klarer å realisere:

Sjøl står jeg i trakta og skal filtrere skoleeiers mange ønsker i egen organisasjon. Jeg har to timer utviklingstid i uka, og hvordan skal jeg klare passe alt inn? Det er også lite rom for skolens egne ønsker (Informant 2).

En annen er kritisk til alle krav som blir stilt til skolen:

Når det blir bestemt noe på kommunalt nivå av politikere eller skoleeier som må presse noe gjennom, da blir jeg dratt i alle ender av foreldreutvalg, lærere, assistenter, ledergruppe som det også skal traktes gjennom (Informant 3).

Informant 2 uttaler at for mange føringer går ut over motivasjonen. I tillegg er skoleeier bundet av politiske vedtak som kan komme sent i skoleåret, og som bryter med planer som allerede er lagt.

Da oppstår tidspress som ikke er forenlig med faglig forsvarlige prosesser, og det fører til misnøye blant de ansatte. (informant 3).

Det er enighet om at skoleeier legger innholdsmessige og tidsmessige føringer som skaper press og at skoleeier ikke alltid er lydhør og samarbeidsorientert. Fagforeningen, foreldreutvalget og mediene nevnes som eksterne presskilder. Også foreldre nevnes:

Det er en del trigga foreldre som kun er interessert i seg og sitt barn, og med verdier som bryter veldig med de jeg selv har (informant 3).

Samlet representerer de eksterne aktørene et betydelig press ved at de krever mye tid og oppmerksomhet fra ansatte og rektor. Presset forsterkes ved at skolen ikke får rask og adekvat hjelp fra kommunen eller øvrig hjelpeapparat til elever med særskilte oppfølgingsbehov.

Proaktive tiltak

En veldrevet skole er en forutsetning for læreres utøvelse og deltakelse i praksisfellesskapet.

Ifølge Frigstad og Gjems (2023) etterlyser lærere mer proaktive og deltakende ledere, faglig støtte og oppfølgning.

Studien viser eksempler på proaktive tiltak, for eksempel når informant 2 bestreber seg på å gjøre utviklingstiden så interessant at lærerne har lyst å komme. Samme informant oppgir å ha jobbet med verdigrunnlaget og strukturen i skolen på en grundig og god måte i tråd med mål for virksomheten.

To av informantene legger mindre vekt på skoleeiers innskytelser og prioriterer at skolen får arbeide uten for mange forstyrrelser. En valgt strategi for å redusere press er å forenkle omfattende utviklingsplaner i fare for at det kan gå ut over kvalitet i gjennomføring.

Retrett er også en strategi som blir vurdert: «Det er faren i min alder, at om det blir for mye press, så begynner jeg å få en retrettmulighet».