Navigering gjennom kriser i skolen: Et nytt kapittel i utdanningsledelse?

Tiden vi lever i er preget av økende urolighet og kriser, og skolen som sentral aktør, påvirkes også av denne samfunnsutviklingen. Vår nylige litteraturgjennomgang viser at sosiale strukturer og skolekultur har stor betydning for hvordan skoler og skolens ledelse håndterer kriser og store utfordringer (Welle & Gunnulfsen, 2025). Temaet «Ledelse i krisetider» har fått fornyet interesse innen utdanningsforskning etter COVID-19-pandemien, og det blir diskutert om behovet for en endring i forståelsen av ledelse i skolen er i ferd med å demre. Grissom & Condon (2021) hevder at «pandemien og de nåværende tider med uro, har skapt et behov for å ta hensyn til kriseledelse i skoler, der skoleledere må forberede seg på, respondere på og lære av kriser».

Våre funn viser gjennomgående at en kollektiv tilnærming i skolesamfunnet ikke bare bygger felleskap, etablerer tillit og skaper tilhørighet, men at et slikt fokus skaper motstandskraft til håndtering av kompleksitet i skolen. Det har i norsk utdanningskontekst de senere årene vært et betydelig fokus på å etablere en samarbeids- og delingskultur. Sentralt i denne utviklingen har kunnskapsdeling, en styrking av profesjonsfellesskapet, samt faglig samarbeid, vært i søkelyset. Er det nettopp denne tanken om et tydelig fellesskap skolen trenger, den dagen krisen inntreffer? Hva kan et tydelig fellesskap bety for skolene våre og hvordan skolene våre ledes? Kan vi bygge kapasitet og motstandskraft for fremtiden, gjennom å ha ledere som legger stor vekt på samarbeid, jobber bevisst med relasjoner og har søkelys på delt lederskap?

I litteraturstudien har vi valgt å bruke Smith & Rileys (2012) forståelse av kriser som «uforutsigbare og iboende unike hendelser og, i konteksten av en «skole»; som presserende situasjoner som krever at skoleledelsen gjør raske og avgjørende tiltak». Vi løfter vi frem et konkret eksempel på en skole, som tidlig erfarte å ikke lykkes i sin krisehåndtering, grunnet skoleledelsens tekniske og autoritære tilnærming til krisen, og derfor ikke klarte å bære vekten av den.

Hva kan vi lære av håndtering av tidligere kriser i skolen?

I litteraturstudien har vi tatt for oss 51 fagfellevurderte internasjonale forskningsartikler fra vestlige land, publisert de ti siste årene, som omhandler håndtering av kriser, eksempelvis naturkatastrofer, skolestenging, flyktningkrise, ulykker, skoleskyting, narkotika, COVID-19, samt kriser generelt. 32 av disse artiklene handler om håndtering av COVID-19-pandemien (Welle & Gunnulfsen, 2025). Det innebærer at forskning fra 2020 representerer en overvekt i å forstå konseptet skoleledelse og håndtering av kriser, og COVID-19-pandemien blir derfor en inngang til å forstå temaet, og hvordan kriser innvirker på skoler og ledelse av skoler i slike tider. I studien har vi hatt søkelys på rektorrollen og hvordan skoleledere opplever og håndterer kompleksitetene.

Et sentralt funn i en av artiklene om håndteringen av COVID-19-pandemien, var at «rektor-informantene møtte de ulike utfordringene og de motstridende situasjonene under pandemien, med en «motstandskraft» som i stor grad bygger på styrken fra eksisterende strukturer og team» (Beuchamp et al., 2021). Dette funnet gjør at vi bør stille flere spørsmål rundt hvordan vi jobber i «fredstid», og hvordan vi bygger kapasitet i organisasjonen, som gir «motstandskraft» den dagen krisen inntreffer.

Skoleledelse som sentral rolle og relasjonell praksis

Vi velger i litteraturstudien en fortolkning av utdanningsledelse som et komplekst og flerfaglig felt, hvor skoleledere må navigere sin praksis bestående av dilemmaer som påvirker elever, ansatte, foreldre, og samfunnet. Utdanningsledelse handler om å mobilisere og påvirke andre for å oppnå skolens mål, hvilket innebærer mikropolitisk arbeid, samt relasjonell praksis. Skoleledere må ta beslutninger med potensielt uønskede konsekvenser, prioritere nøye, og forholde seg til makt, tillit, og kontroll. Ledelse i skolen forstås som en kollektiv og relasjonell praksis der kulturelle verdier og sosial rettferdighet står sentralt.

Kriser i norsk kontekst

Til nå har Norge, siden 2. Verdenskrig, på mange måter vært et avskjermet og fredelig verdenshjørne med lite uro, konflikter eller større kriser. Vi har likevel hatt hendelser som har påvirket samfunnet vårt sterkt, som terrorhendelsen på Utøya og Regjeringskvartalet, 22. juli 2011. Flom og ras som har tatt liv, og ulykker i lokalsamfunn der både barn, unge og voksne har forulykket, forekommer derimot ikke så sjeldent. Vi kan også regelmessig lese i ulike media om økende vold, trusler og aggresjon generelt i samfunnet, samt ulike hendelser som har skjedd på skoler. Parallelt som vi opplever akutte kriser, har vi blant annet en fremvekst av mer langsiktige kriser, som økende grad av psykisk uhelse blant barn og unge, og en ungdomsgenerasjon som sliter med fremtidsfrykt og klimaangst.

Å bygge kollektiv tillit gjennom åpenhet og dialog – en krise gir skolen et nytt formål

Flere studier på skoleledelse og håndtering av kriser fremhever betydningen av kollektiv tillit i skolefellesskapet (e.g Ahlström et al., 2020 Sutherland, 2017; Dhillon & Howard, 2021; Beuchamp et al., 2021). Sutherlands (2017) studie av en kritisk hendelse, der to elever mistet livet på skolen, fremhever at tillit var en avgjørende dynamikk som både formet og ble formet av måten skoleledelsen responderte på tragedien. Da krisen inntraff, opplevde både personalet og foreldre ved skolen avgrenset åpenhet og lav grad av tillit til skoleledelsen. En lærer ved skolen, som opplevde mangel på tillit i situasjonen, beskriver at «tillit innebærer toveis-kommunikasjon, tillit kan aldri være enveis». Et eksempel på situasjoner som bekreftet mangel på åpenhet, ærlighet og mangel på velvilje, var at skoleledelsen ikke ville møte foreldrene til en av elevene som omkom i tragedien. Dette påvirket i stor grad tilliten mellom foreldregruppen og skolen. Ledelsens respons og foreldrenes opplevelse, reflekterte betingelser for tillit som var en del av ledelseskulturen allerede før ulykken inntraff. En av mellomlederne beskriver rektoren som «en veldig målrettet person som vil prøve å nå målet sitt så godt som mulig. Men noen ganger, når man er for fokusert på målet, er det andre menneskelige aspekter man glemmer.» Lederstilen til skolelederen krevde lite eller ingen form for dialog med foreldre, mellomledere eller personalet, og vedkommende håndterte målet med skolens praksis ganske selvstendig, men med støtte fra omgivelsene. En av foreldrene som ble intervjuet i studien, påpekte at «dette systemet fungerte i normale tider». Da ulykken inntraff, ble systemet, som vi her definerer som skolens ledelsesstruktur og ledelseskultur, satt under et uholdbart press. Svakheter ved lederstilen til skoleledelsen ble brutalt avslørt, da skolens evne til å respondere på krisen ikke var tilstrekkelig, og tilliten mellom samfunnet, foreldrene og skolen brøt sammen.

Relasjonelt arbeid som byggekloss for å skape motstandsdyktighet – et gjensidig reservoar av godhet

Howard & Dhillons (2021) studie om COVID-19 håndteringen ser på de mest dominerende lederegenskapene i en periode med turbulens i og rundt skolen. En skoleleder i undersøkelsen deres fremhever betydningen av relasjonelt arbeid, og hevder at «alt av tidligere personlig og relasjonelt arbeid med ansatte som leder i normale tider, fungerte som «et reservoar av godhet», som kunne hentes fram i tider med turbulens». Han opplevde at grunnlaget for å lykkes i håndteringen, lå i de allerede godt etablerte relasjonene med de ansatte. Videre finner Howard og Dhillon (2021) at tillit sto sentralt i håndteringen av pandemien, fordi det for skoleledere handlet om «at folk ‘kjøpte’ det som ble formidlet». Studien viser også at tilliten må gå begge veier, både fra personalet til ledelsen og fra ledelsen til de ansatte, og at i tider med turbulens stoler ledere i større grad på at personalet jobber selvstendig med oppgavene sine. Ifølge Ahlström et al. (2020) har skoler med et «høyt nivå av tillit og et positivt skoleklima de grunnleggende byggeklossene som trengs for å skape en kultur som kan være motstandsdyktig i krisetider.» De hevder også at «rektorer som kan skape kollektiv tillit, har de grunnleggende forutsetningene for å bygge en organisasjon med pålitelige forpliktelser, og vil derfor være forberedt på «organisatorisk turbulens» fra omverdenen. Et viktig poeng er derfor at tillit er en sentral faktor knyttet til begrepet organisatorisk stabilitet i turbulente tider (Ahlström et al., 2020).

«Det å være sammen» – å skape tilhørighet, team-orientering og ta felles beslutninger

Studien av Sutherland (2017) illustrerer betydningen av skoleledelsen i møte med en alvorlig krise, og viser oss hvordan skolen og skolens aktører dreide fra et sterkt individualisert systemfokus og over til et kollektivt personfokus. For å etablere tillit mellom skolen, foreldre og omgivelsene, var det helt nødvendig med et skifte i tilnærmingen. Gjennom en restrukturering av lederpraksisen og en endring i lederstilen, dreide skolen mot et mer deltakende og samarbeidende skolefellesskap, hvor fokuset lå på felles interesse for alle involverte. Ledelsen endret bevisst sin tilnærming fra en autoritær, administrativ stil og over i en stil der deltakere i fellesskapet fikk bidra i prosesser med problemløsning. Det ble satt søkelys på åpenhet, kommunikasjon og ærlighet i beslutningsprosesser, og dynamikken endret seg totalt. Åpne kommunikasjonslinjer, dialog og samarbeid førte til at skolen litt etter litt kunne bygge ny tillit i hele skolefellesskapet.

Samarbeid som en viktig funksjon i ledelse av krise, blir også identifisert av Striepe & Cunningham (2021). De fant i sin studie at samarbeid og delt beslutningstaking, resulterte i stor suksess i navigering av krisen, samt bidro til bedre forhold mellom personalet, elever og foreldre. Gjennom teamorientert tilnærming, ble tilgjengelige ressurser kombinert og idéer delt. Dette beskrives slik: «De normale ledelseshierarkiene ble demontert og erstattet med en kollektiv og delt tilnærming til beslutningstaking og praksis, der ressursforvaltere, rektorer, lærere og samfunnsledere bidro til gjenopprettingen og oppbygningen av samfunnet». Funnene hos Cunningham (2021) samsvarer med funnene til Beuchamp et al., (2021) som fremhever at «motstandsdyktige responser omfatter tilpasning av ledelsesmodeller for å forme nye måter å samarbeide på, og dele ansvar rundt ledelsesteamene». De beskriver rektorers tilnærming i navigering av en krise som en «mer human måte å jobbe på», med flatere strukturer i organisasjonen, og at denne tilnærmingen forsterker behovet for tillit og positive relasjoner.

Howard & Dhillons (2021) funn fremhever også betydningen av en kollektiv forståelse i håndtering av en krise. Skoleledere i undersøkelsen understreker at ledere i COVID-19 håndteringen ikke kunne handle alene, for å sikre den kapasiteten som trengtes for å navigere vellykket gjennom turbulensen, men gjennom å jobbe i team. De forklarer videre at «det å være sammen gir folk eierskap i stedet for å bli styrt fra toppen». En skoleleder beskriver det slik: «Vi endrer nå bevisst til et mer «empatisk lederskap» i det vi gjør. Fordi en didaktisk, autokratisk stil ikke lenger er passende for konteksten og situasjonen vi befinner oss i.»

Å forberede seg på det uforberedte

Studiene vi har hentet utdrag fra her, viser at sosiale strukturer, skolekultur og ledelsestilnærming spiller en stor rolle i hvordan skoler håndterer kriser og store utfordringer. Studien til Sutherland (2017) er et tydelig eksempel på en skole og en skoleledelse som ikke hadde tilstrekkelig kapasitet, eller var tilstrekkelig forberedt på å håndtere en kritisk hendelse som satte systemet på prøve. Den tekniske og autoritære lederstilen, som fungerte godt i normale tider, holdt ikke da tragedien inntraff, og ifølge Sutherland (2017) er det for sent å bygge tillit i krisetider. Tilliten må være etablert på forhånd som et resultat av hvordan skoleledelsen bygger tillit i måten beslutninger tas på, kommunikasjonen innad, samt hvordan samarbeidskultur fostres ved skolen.

Så hvordan kan vi i den norske skolen forholde oss til denne kunnskapen, og hva er viktig for fremtidens skoleledere å sette søkelyset på? Det handler rett og slett om å bygge skoleorganisasjoner som er forberedte for tiden vi lever i, og skoler som tenker langsiktig i måten de jobber og forbereder seg. Lederes legitimitet er ofte truet i krisesituasjoner, noe som gjør det grunnleggende å bygge kollektiv tillit mellom alle aktører i og rundt skolen. Funnene fra vår litteraturgjennomgang viser at samarbeid, oppriktighet og åpenhet i beslutningsprosesser, nettopp bygger denne kollektive tilliten (Welle & Gunnulfsen, 2025). Skoleledere nyter også godt av å ha en team- og nettverksorientering rundt problemløsninger for å ta de beste avgjørelsene, samt at hele skolefellesskapet da vil kunne bevege seg i samme retning.

Som Harris (2020) i Striepe & Cunningham (2021) påpeker, har COVID-19 bidratt til å skrive «et nytt kapittel i utdanningsledelse», og skolen som organisasjon, samt dagens skoleledere bør sette på agendaen hvordan de kan være forberedt for det uforberedte.

Referanser

Ahlström, B., Leo, U., Norqvist, L., & Isling, P. P. (2020). School leadership as (un)usual. Insights from principals in Sweden during a pandemic. International Studies in Educational Administration, 48(2), 35–41.

Beauchamp, G., Hulme, M., Clarke, L., Hamilton, L., & Harvey, J. A. (2021). ‘People miss people’: A study of school leadership and management in the four nations of the United Kingdom in the early stage of the COVID-19 pandemic. Educational Management Administration & Leadership, 49(3), 375–392.

Grissom, J. A., & Condon, L. (2021). Leading schools and districts in times of crisis. Educational Researcher, 50(5), 315-324.

Harris, A. (2020). COVID-19–school leadership in crisis?. Journal of professional capital and community, 5(3/4), 321-326.

Howard, C., & Dhillon, J. K. (2021). Outstanding primary leadership in times of turbulence. Education Sciences, 11(11), 714.

Rørstad Welle, K. B., & Gunnulfsen, A. E. (2025). School leadership: Dilemmas in dealing with crises. Educational Management Administration & Leadership, 17411432251325099.

Smith, L., & Riley, D. (2012). School leadership in times of crisis. School leadership & management, 32(1), 57-71.

Striepe, M., & Cunningham, C. (2022). Understanding educational leadership during times of crises: A scoping review. Journal of Educational Administration, 60(2), 133–147.

Sutherland, I. E. (2017). Learning and growing: Trust, leadership, and response to crisis. Journal of Educational Administration, 55(1), 2–17.