I forbindelse med juleferien har vi hentet frem noen artikler fra Skolelederens arkiv. Denne artikkelen om psykologisk trygghet sto på trykk i juni 2022. Psykologisk trygghet er en forutsetning for å utnytte det fulle potensialet i en ledergruppe. I bunn og grunn handler det om å ha gode relasjoner og stor takhøyde. Så enkelt er det – og så vanskelig.
Tekst: Ole Alvik Foto: Benjamin Bargård
Psykologisk trygghet er et begrep som veldig mange har et forhold til gjennom ledelseslitteratur – og de fleste har en intuitiv forståelse av hva som ligger i begrepet. Vi har alle erfart hvor fint det er å være med i et team hvor man føler seg trygg og bidragene man kommer med blir satt pris på og det er lov å tenke høyt og kaste ball om ideer som kanskje ikke er helt ferdig gjennomtenkt. Og de fleste av oss har også opplevd det motsatte. Team hvor kortene holdes tett til brystet, hvor folk er mer opptatt av å vinne fram med egne meninger enn å bygge videre på andres forslag, og hersketeknikker sperrer veien for godt samarbeid og samspill. Når en ledergruppe har lav grad av psykologisk trygghet, så fungerer den ikke som en god og effektiv ledergruppe. Men hvordan skaper man psykologisk trygghet i lederteamet?
En som kan mye om dette er Bård Fyhn. Han forsker på psykologisk trygghet i team ved NHH i Bergen og underviser i ledelse og lederpsykologi samme sted. Han har også lang erfaring med lederutvikling i Forsvaret og i høst skal han levere sin doktorgradsavhandling om temaet.
– Jeg har deltatt i mange team, og som de fleste andre har jeg erfart hvor motiverende og oppbyggende det kan være å delta i noen team, og hvor slitsomt og demotiverende det er å delta i andre. Utfordringen med å utnytte den enkeltes potensiale fullt ut i teamarbeid fascinerer meg, sier han.
Hvordan beskriver du psykologisk trygghet?
–Psykologisk trygghet er friheten til å være meg selv i samarbeid med deg. At jeg kan være tro mot det jeg står for, at jeg kan være oppriktig, og at vi kan være uenige uten at det går ut over relasjonen vår. Når jeg er trygg kan jeg erkjenne egen uvitenhet og utilstrekkelighet, uten å frykte at du skal forsøke å ta meg av den grunn, og jeg kan lettere motta tilbakemeldinger og akseptere at noe bør gjøres annerledes.
Hva kjennetegner en ledergruppe med stor grad av psykologisk trygghet?
– Det er stor takhøyde og rom for å være uenige med hverandre. Alle bidrar, og man spiller videre på hverandres innspill og ideer. Psykologisk trygghet gir gruppemedlemmene en frihet som de kan utnytte til teamets beste. Men i frihet ligger det jo også et ansvar. Jeg kan bruke min trygghet utelukkende for egen vinning, og det blir det neppe godt samarbeid av. Med en god dose empati og motivasjon for å bruke tryggheten konstruktivt, kan en ledergruppe virkelig omsette psykologisk trygghet til effektivt samarbeid.
Bård Fyhn har fulgt flere team og ledergrupper over lang tid for å studere hva som påvirker den psykologiske tryggheten i teamene. Selve sammensettingen av teamene, slik som personligheter og kjønn, virker å spille en mindre rolle enn man kanskje skulle tro. Vi har ulik atferd i ulike team, avhengig av hvem vi har rundt oss, og dette kan i stor grad relateres til psykologisk trygghet. Men psykologisk trygghet stikker dypere enn teamsammensetningen. Det handler om relasjoner, om kulturen vi bygger og normene vi setter. Vi skaper én form for trygghet i ett team vi tilhører og en annen form for trygghet i et annet team.
Hvis du var rektor, hvordan ville du skape psykologisk trygghet i ledergruppen din?
– Da ville jeg ha vektlagt tre hovedpunkter. Det første er å bygge gode relasjoner. Det andre er å bygge struktur og tydelige rammer. Det tredje er å gå foran som et godt eksempel og selv sette den standarden som du ønsker skal prege gruppen.
For å oppnå psykologisk trygghet må medlemmene i ledergruppen kjenne hverandre. Relasjoner kan ta ulik form, alt fra nære vennskap til mer «profesjonelle» relasjoner.
– Her har vi ulike preferanser for hvor nært vi ønsker å komme kollegene, og det må være greit. Det sentrale er at vi gjennom å kjenne hverandre, lettere kan være den støtten for hverandre som vi alle vil kunne trenge.
– Man må ha en trygghet og kjennskap som er så robust at gruppen tåler uenighet og kan møte en potensiell konflikt på en konstruktiv og god måte, sier han, vel vitende om at det er enklere sagt enn gjort.
Den psykologiske tryggheten kan komme relativt raskt i en gruppe når deltakerne opplever at man vil hverandre vel og blir møtt på en god måte. Men det er dessverre ikke slik at den psykologiske tryggheten etableres en gang for alle.
– Man må sette av tid til å bygge og vedlikeholde tryggheten i teamet. Man blir ikke et trygt team bare fordi man er lenge nok sammen. Flere av gruppene jeg har fulgt har endt opp med lavere trygghet ett år senere enn da de startet som team, forteller Fyhn.
Det er mange faktorer som kan bidra til at tryggheten brytes ned. En ledergruppe består ikke av maskiner, men av mennesker som noen ganger er sterke og trygge og andre ganger sårbare. Og ledergruppen samhandler ikke i en egen boble, men i en skole- eller barnehagehverdag som ofte kan være stressende og hvor ingen er ufeilbarlige. Den etablerte tryggheten i gruppen kan også endres når noen slutter i gruppen og andre kommer inn. Kort sagt, det er mye som kan skje og Bård Fyhn spissformulerer det på følgende måte:
– Trygghet er en ferskvare.
Man kan gjerne reise med ledergruppen på teambygging, og kanskje få noen gode opplevelser og fine samtaler sammen, men de positive effekten som eventuelt kan komme ut av slike opplevelser opprettholdes ikke av seg selv.
– Selv om bryllupet var gøy, betyr det ikke at det blir 70 år med gøy samliv. For å opprettholde tryggheten må man investere i den jevnlig.
Psykologisk trygghet betyr ikke at alle skal si hva de vil, når de vil, om alt de vil. Det må være fremdrift og retning i teamet.
– Det er viktig å skape ryddighet og forutsigbarhet i samarbeidet. En effektiv ledergruppe trenger styring og struktur. De må ta praten om hvordan de ønsker å jobbe som ledergruppe, hva de ønsker å oppnå og hva som er viktig for dem.
På dette området er det mange ledergrupper som svikter, påpeker han.
– Mange konflikter kunne vært unngått hvis man hadde tatt seg tid til en metasamtale om hvordan vi skal jobbe sammen i ledergruppen. Det kan eksempelvis skje gjennom strukturerte læringsprosesser, der teamet tar seg tid til å reflektere over det de har gjort.
Bård Fyhn har i sine møter med rektorer i Bergen, erfart at mange har hatt god effekt av å bruke teamkontrakter. Målet med en teamkontrakt er å oppnå enighet blant teammedlemmene om hvordan teamet skal arbeide, fatte beslutninger og fordele ansvar.
– Jeg tror at det kan være et nyttig verktøy, men det viktigste er at ledergruppen har en felles eierskapsfølelse og forpliktelse for det som skal gjøres. Ledergruppen trenger både det «myke» relasjonelle og det «harde» strukturelle for å bygge psykologisk trygghet og jobbe effektivt.
I en trygg ledergruppe har medlemmene en gjensidig opplevelse av at «jeg vil deg vel». Da må lederen gå foran med et godt eksempel.
– Handlingene våre har en tendens til å overdøve ordene våre. Ledere må derfor være bevisst eksempelets makt. Du må gjøre trygghet, ikke bare snakke om det. Da bygger du trygghet i praksis, sier Fyhn.
En god leder tør å vise seg feilbarlig og sårbar, mener Fyhn. Som leder må du be om tilbakemeldinger på det du gjør og du må vise at tilbakemeldingene blir tatt på alvor og fører til endringer. Og du må vise ekte interesse for alle medlemmene i gruppen, ikke bare de som du har best kjemi med.
– Vis alle medlemmene at du lytter til dem og verdsetter dem, spør om råd og gi uttrykk for at bidragene de kommer med er viktige. Og vis at det er rom for å komme med ideer som ikke er helt gjennomtenkte, og at det er læringsmuligheter i feilene de gjør. Klarer du som rektor å møte dem på denne måten i hverdagen, da bygger du psykologisk trygghet i praksis, sier Bård Fyhn
Men også her er det en balansegang. Det er lov å gjøre feil, men det betyr ikke at man skal ta lett på enhver feil. En ledergruppe skal drive skolen eller barnehagen på en ansvarlig, trygg og god måte. Ansvarligheten skal ikke ofres på trygghetens alter. Men poenget er at man ser på feilene som en mulighet til læring og endring, og at man finner årsaksforklaringer fremfor syndebukker.
Lederen har størst påvirkningsmulighet på den psykologiske tryggheten i kraft av sin rolle, men alle medlemmene bidrar til å bygge eller bryte ned tryggheten i gruppen. Derfor er det alles ansvar å ivareta relasjonene i gruppen.
– Tryggheten er summen av alle de små valgene vi tar i møte med hverandre i hverdagen og hvordan vi forholder oss til hverandre i ledermøtene. Ordene vi bruker bygger kultur på godt og vondt og bidrar til hvordan andre føler seg. Hvis jeg er en god kollega, da gjør jeg mitt beste for å ivareta relasjonen mellom oss.
Hvor mange ledergruppe har stor grad av psykologisk trygghet, tror du?
– Jeg tror at majoriteten av ledergruppene har god psykologisk trygghet, sier han og viser til et nytt forskningsarbeid han har gjort sammen med den anerkjente ledelsesforskeren Henning Bang ved Psykologisk institutt ved Universitetet i Oslo. Samarbeidet har resultert i en fagfellevurdert artikkel som snart publiseres og bygger på datamateriale fra et stort antall norske ledergrupper.
Men selv om det jevnt over er stor grad av trygghet i ledergruppene, så er det sjeldent slik for alle medlemmene.
– De fleste ledergruppene har ett eller flere teammedlemmer som ikke kjenner den samme psykologiske tryggheten som de andre kjenner på.
Og da får man ikke hentet ut det beste fra alle medlemmene?
– Nei, og det er et viktig poeng. Når man setter sammen et team, ønsker man gjerne å få et mangfold av kompetanse og synspunkter. Men vi oppnår ikke det fulle potensialet som ligger i mangfoldet, hvis det er enkeltmedlemmer som ikke kjenner seg trygge. Kanskje er det akkurat denne personens innspill vi trenger, og da hjelper det ikke at alle andre er trygge og jabber i vei med sine innspill og tanker.
Hva bør lederen gjøre for få med hele ledergruppen?
– Du må ha antennene ute og prøve å finne ut hvordan situasjonen er i din ledergruppe. Eventuelt kan du kartlegge det gjennom medarbeidersamtaler og liknende. Men det viktigste er at du skaper trygghet rundt deg i møte med mennesker. Vis at det er stor takhøyde for å komme med ideer og at det er lov å gjøre tabber. Det er banale ting på en måte, men samtidig så kraftfullt.
Forventer du som leder at andre skal spille ut originale ideer, gi ærlige tilbakemeldinger og våge å gjøre seg sårbare, da må du våge å by på deg selv. Ingen vil gjøre seg sårbar hvis lederen fremstår som usårbar, mener Fyhn.
– Er det noe jeg har lært gjennom min egen lederutvikling, så er det betydningen av feilbarlighet. Du bygger ikke tillit rundt deg ved å være den supersterke supermannen som skal hjelpe alle andre, men som ikke selv vil motta hjelp. En forutsetning for godt og tett samarbeid er at vi er ekte og hele, og da må vi våge å vise at vi også er sårbare og gjør feil.
Et psykologisk trygt miljø i en ledergruppe kan også ha noen negative effekter. Målet er å bygge effektive team som løser de oppgavene som en ledergruppe er forventet å løse på en god måte. Et ensidig fokus på trygghet, fremmer ikke nødvendigvis gode beslutninger og effektivitet i gruppen. Overdreven trygghet og selvhevdelse hos noen medlemmer, kan ødelegge tryggheten for andre i gruppen. Likeledes må man vite når det er greit med idemyldring, og når lederen må skjære igjennom og ta en beslutning. Også i en ledergruppe med stor grad av psykologisk trygghet, kan det være interessemotsetninger, faglig uenighet og personlige motiver – og alle kan ikke forvente å få gjennomslag for sine ideer, synspunkter og prioriteringer.
Er det større eller mindre sannsynlighet for at det oppstår konflikter i en gruppe med stor grad av psykologisk trygghet?
– Det er et godt spørsmål og det er ikke et enkelt svar på det. Å samle personer med ulike bakgrunner, kompetanse og personligheter om en felles effektiv prosess går ikke nødvendigvis av seg selv. I en gruppe med liten grad av psykologisk trygghet er det mye man ikke snakker om, heller ikke latente konflikter. Dermed kan den fremstå harmonisk, hvert fall på overflaten. I en gruppe med høy grad av psykologisk trygghet, kan det gå hett for seg. Da får man fram meningsforskjeller, men det kan også være utfordrende og skape konflikter hvis de ikke håndteres skikkelig. Så det er komplekst, men jeg tror like fullt enhver gruppe er mer tjent med å snakke om uenigheter enn å late som de ikke er der
Hvordan vil du definere en god leder for en slik ledergruppe?
– Det er en leder som bygger trygghet, våger å være sårbar og viser at hen verdsetter folkene sine, men som også tør å være tydelig, vise retning og sette rammer. For det er ingen motsetning i dette. Det skal vi kanskje huske litt ekstra på i vår tillitsbaserte kultur, som jeg for øvrig heier på av hele mitt hjerte; At det gjelder å finne den rette balansen mellom frihet og struktur, sier Bård Fyhn.
Ser skolen og barnehagen de barna som trenger det mest? Tidligere barne- og familieminister og byråd for skole i Oslo, Inga Marte Thorkildsen, har nylig skrevet boken "Det vi så, var et svik mot barna". Her tar hun et oppgjør med et offentlig byråkrati og institusjoner som ikke klarer å ta vare på de barna som trenger det mest.
I det dere mottar dette nyhetsbrevet er vi i gang med hovedoppgjøret i KS, Oslo kommune og i Staten. Hovedoppgjøret inneholder både avtaletekst i HTA og kroner. I årets oppgjør er økt kjøpekraft en viktig parameter, og allerede ser vi at frontfaget har landet sitt oppgjør med et nivå som gir akkurat dette. I de kommende ukene skal vi i stat og kommune forhandle med det samme fokus, økt kjøpekraft. I tillegg har vi som del av YS K som er vår forhandlingsparaply fremmet ulike krav til tekstuelle endringer i avtaleverket.
Bli med på gratis virtuell workshop med nederlandske Fons van den Berg den 29. april.