Slik lykkes man med samarbeid på tvers
loader
Skolelederforbundet – vi løfter landets viktigste ledere

Slik lykkes man med samarbeid på tvers

 

Ikke sjelden må man i skolen samarbeide med andre virksomheter med ulike formål. Ei ny bok omhandler profesjonelt arbeid i team, der deltakere fra ulike virksomheter har kommet sammen for å arbeide med skoleforbedring.

Tekst og foto: Tormod Smedstad. Denne artikkelen ble først publisert i Skolelederen. 

– Profesjonelt arbeid i skolen innebærer ofte samarbeid i team på tvers av virksomheter, i det vi kan kalle grensesoner. Slikt arbeid kan gi mange gevinster, men det medfører også utfordringer for de involverte. Aktørene som møtes kan skape noe nytt, men det kan også gå mye tid til å finne sine respektive roller og en arbeidsfordeling som er fornuftig. 

Førsteamanuensis Ruth Jensen ved Institutt for lærerutdanning og skoleforskning ved Universitetet i Oslo har skrevet ei bok som gir innsikt i de prosessene som karakteriserer profesjonelt teamarbeid med skoleforbedring i grensesoner. Boka er basert på Jensens doktorgrad, men også på doktorgraden til Kirsten Foshaug Vennebo ved Institutt for lærerutdanning og pedagogikk ved Universitetet i Tromsø/Norges Arktiske Universitet. Hun har skrevet to av kapitlene i boka. 

 Basert på empiriske eksempler fra samtaler i tre team, som arbeidet med skoleforbedring, tar boka for seg ulike aspekter ved profesjonelt arbeid i grensesoner. Aspekter som belyses er for eksempel utvikling av felles fokus, bruk av redskaper, arbeidsdeling og ekspansiv læring. Vennebo har bidratt med kapitler om aktualisering og realisering av innovativt arbeid og om utøvelse av ledelse. Dette er beskrevet grundig i boka.

Forskjell i kulturhistoriske tradisjoner

– De to forskningsprosjektene som boka henter empiri fra har mange likhetstrekk. De har et kvalitativt design, og begge forskerne har studert aspekter ved grensearbeid basert på naturlige settinger, det vil si teamarbeid med profesjonelle som representerer forskjellige virksomheter. 

 Man kan ikke ta for gitt at profesjonelt arbeid i grensesoner er produktivt.

– Skolens overordnede formål er elevenes læring. Andre virksomheter har andre formål.

Deltakere i grensearbeid kan ha ulike motiver for å delta, noe som kan virke inn på arbeidet. Forskere kan ønske å få tilgang til klasserommet, kommunale representanter kan være motivert av å levere rapporter om et vellykket prosjekt og rektorene kan være opptatt av at det ikke skal føre til mye ekstra-arbeid for lærerne. 

Formål og fokus

Ofte er det ikke opplagt hvem som skal lede et team, der for eksempel forskere, kommunale representanter, rektor og lærere er representert. Det kan være at noen i utgangspunktet har en autoritet, uten at dette automatisk medfører ledelse av nye team. Ofte er dette gjenstand for en forhandling. 

Jensen trekker fram noen av momentene som kan legges på bordet for å avklare samarbeidsformen: – Det er selvfølgelig viktig å snakke om hvorfor man møtes. Hva er på spill? Hvem skal lede? Det er også viktig med en viss frekvens på møtene. En må lytte til erfaringer fra de andre deltakerne; hva slags redskaper, eksempelvis tekniske hjelpemidler, er de vant til å bruke? Hva slags språk og begreper brukes i de forskjellige kulturene som er representert? Det må utvikles et felles språk.

Tre prosjekt analysert

I boka er tre prosjekt analysert. Det ene er skoleforbedringsprosjektet Læring og ledelse, der tre pilotskoler, lokal utdanningsmyndighet og ett universitet skulle samarbeide. Hensikten var å forbedre elevenes evne til å lese fagtekster og utvikle kultur for læring blant personalet. Den overordnede oppgaven for dette teamet var å støtte rektorene i deres ledelse av prosjektarbeidet lokalt på skolene. 

Et annet prosjekt var Tilpasset opplæring for alle. Det inkluderte tre skoler i en kommune, lokal utdanningsmyndighet og ett universitet. Hensikten var å utvikle IKT-praksiser for å styrke tilpasset opplæring for alle elevene og støtte rektorene i deres ledelse av det lokale prosjektarbeidet. 

 Det siste prosjektet hadde overskriften Bedre eksamensresultater. Det inkluderte tre videregående skoler fra to forskjellige fylker, der tre lærere med ansvar for utviklingsarbeid og læring på sine skoler deltok, i samarbeid med et firma som arbeider med skolebaserte IKT-prosjekter. Hensikten med prosjektet var at elevene skulle oppnå bedre eksamensresultater gjennom å gi dem og lærerne deres tilgang til ny programvare og legge til rette for læring dem imellom.

Arbeidsfordeling og ledelse

Det er naturlig å gå inn i sine vante roller i teamene, men posisjonene kan påvirkes underveis. I analysen av ett av prosjektene ser vi hvordan skolelederne bruker sine erfaringer fra ekstern evaluering og kommer med praktiske eksempler, hvordan kommunalt ansatte henviser til styringsdokumenter og hvordan forskeren henviser til teori og forskning. Deltakerne bruker ulike ressurser i sin argumentasjon. Analysen viser at forskerne er de som oftest styrer hva som gir retning på teamarbeidet.

I fordeling av arbeid kan en snakke om en horisontal fordeling av oppgaver og en vertikal fordeling av makt og status. – Selv om en har utviklet en horisontal form for arbeidsfordeling når det gjelder oppgaver, kan teamet ha utviklet en vertikal arbeidsfordeling med hensyn til posisjonsmakt, jamfør eksempelet over der forskerne gis visse rettigheter til å sette agendaen, lede verksteder, oppsummere osv., sier Jensen.

Hun fortsetter: – Selv om det er naturlig at det er skolelederne som for det meste kom med eksempler, var det overraskende at de ikke bidro mer med å henvise til forskning, da de fleste hadde videreutdanning i skoleledelse. Det var også overraskende at forskerne opptrådte som ledere ved å sette ulike temaer på dagsorden, da de var de eneste deltakerne som til daglig ikke var ledere i sine virksomheter. 

Prosessene i arbeidet kan være uklare i den forstand at det ikke er klart hva som skal bli resultatet. Det er ikke nødvendigvis negativt. – Det trengs en form for styring, men en leder er også avhengig av å ha tilslutning, sier Jensen. Hun legger til at spenning og uenighet kan være bra i endringsarbeid.

Ekspansiv læring

I undersøkelsen av hvordan profesjonelt grensearbeid som har skoleforbedring som overordnet hensikt, kan gi avtrykk i skolers praksis, viste analysene at problemområdene som var i fokus, ekspanderte og ble mer komplekse når deltakere fra ulike virksomheter samarbeidet. 

– En viktig betingelse for å skape nyvinninger er imidlertid at deltakerne initierer ideer og perspektiver som bryter med kollektivets etablerte måter å handle på, og at slike ideer fanges opp, støttes og utvides. Individuell handlekraft spiller en viktig rolle fordi deltakernes synspunkter fungerer som medierende ressurser i arbeidet, påpeker Vennebo i boka.

 Læring har tradisjonelt vært noe som manifesterer seg i endringer i det enkelte individ. Ekspansiv læring handler om at det kan skapes noe nytt gjennom grensearbeid som kan medføre endringer i virksomhetene som samarbeider. Selv om grensearbeid kan være utfordrende, har grensearbeid også et potensial for å skape endret praksis!