Hvorfor er mange møter så lite effektive?
loader
Skolelederforbundet – vi løfter landets viktigste ledere

Hvorfor er mange møter så lite effektive?

Det avgjørende spørsmålet alle ledere bør stille seg er: Hvorfor skal medarbeiderne ha lyst til å komme på mine møter?

 

Av: Kjell Gjerdsbakk, tidligere skoleleder. (Artikkelen sto opprinnelig på trykk i Skolelederen) 

Hender det at du kommer ut av møter og tenker: Hva var vitsen? Alt for mange møter tapper deltakerne for energi i stedet for å gi ny motivasjon og lyst til å gyve løs på oppgavene.

Møter burde være en liten oase man oppsøker for å få en faglig vitamininnsprøyting. Møter burde være noe en gledet seg til fordi en vet at møtet vil medføre større klarhet i hvordan oppgaver skal løses – at en kommer til å gå ut av møtet og føle at en har lært noe og er mer tent enn før en gikk inn.

Men slik er det ofte ikke. Noen påstår at minst 40 % av alle møter er bortkastet, penger og motivasjon ut av vinduet.

Hva gjør møter ineffektive?

Det enkle svaret er at det er dårlig ledelse som kveler møter. Det kan det gjøres noe med, men hva skal til for å skape produktive møter? For det første må det finnes en vilje til endring, og denne viljen må finnes hos den som har ansvaret for møtene. Å styre møter effektivt kan læres, men det forutsetter at lederen vil lære seg det, altså at han eller hun vil endre sin måte å gjøre ting på. Dypest sett handler møteledelse om det samme som all annen ledelse, vilje til å lede og evne til å finne nye og bedre måter å definere og løse organisasjonens utfordringer på.

Det avgjørende spørsmålet alle ledere bør stille seg er: Hvorfor skal medarbeiderne ha lyst til å komme på mine møter?

Det er flere kjennetegn på ineffektive møter. Møtet er for dårlig forberedt og har en uklar dagsorden. Hensikten med møtet er ikke tydelig nok, og møtedeltakerne er for dårlig forberedt som en konsekvens av at innkallingen er uklar. Svak møteledelse kan føre til at en lett mister fokus på saken som skal drøftes.

Hva kjennetegner et godt møte?

Et godt møte er produktivt med tanke på å løse oppgavene i egen organisasjon. Det utvikler deltakernes kompetanse, og det gir deltakerne energi og arbeidslyst. 

Det er selvsagt stor forskjell på hvilken hensikt møter har, men noen generelle trekk bør være med i vurderingen og planleggingen av alle typer møter. Hvordan stimulere og ta vare på deltakernes energi? En må sørge for å planlegge og lede møtet slik at det blir liv og energi for de fleste. Folk skal vite hva de kommer på møter for. Det betyr at man innstiller forventningene på det møtet skal handle om og slik lettere kan delta på møtets premisser.

Møtets innhold må være relevant for dem som skal delta. De som innkalles må ha erfaring, kunnskap eller myndighet/roller, som dette møtet er avhengig av, for at utbyttet skal bli bra.

For at møtet skal oppleves som verdifullt, må oppdrag og målsetting være tydelig, problemstillingen må bli godt belyst og deltakerne må oppleve at deres erfaring og kunnskap er viktig. Videre må det konkluderes i den enkelte sak. Det skaper framdrift og øker engasjementet.

Møtet skal løse problemer

Organisasjoner skal skape gode beslutninger, men mangler ofte en systematisk metode for å gjøre nettopp dette. Hvis lederne ønsker å skape en god beslutningskultur i sin organisasjon, er det klokt å begynne med å lage møter som løser problemer.

Det er spesielt tre områder møtelederen må mestre: Hvordan få i gang deltakerne slik at man raskt kan komme til sakens kjerne? Hvordan holde deltakerne på sporet? Hvis strukturen på møtet er uklar, kan assosiasjonene lett bli førende i møtets videre utvikling.

Hvordan skape framdrift? Å bruke målsetting og tidsramme for å øke trykket er viktig, men vel så viktig er det å styre kommunikasjonen. Det kreves en lederstil dersom deltakerne er passive og en annen hvis gruppen er i en overopphetet diskusjon. Lederen må beherske mange kommunikasjonsteknikker for å mestre styringen av sine møter. Dette har ledere stort sett aldri fått øve seg på.

God planlegging av møter

Møter kan ha forskjellig type innhold, men i de fleste møter er det utfordringer som skal løses og man er avhengig av fleres kompetanse for å finne beste løsning. En av de viktigste nøklene til å skape løsningsorienterte møter er god struktur.

Først må en klargjøre hva møtet skal handle om. Hva er utgangspunktet eller rammene for det som skal tas opp? Hva skal oppnås i løpet av møtet? En dagsorden der temaene blir klargjort og avgrenset, og der hensikten blir formulert, er avgjørende. Det kan også være en idé og la en eller to møtedeltagere lese gjennom innkallingen. Hvis de forstår hva møtet skal handle om, øker sjansene for at styringsfarten blir god på møtet. En god innkalling øker sjansene for at deltakerne forbereder seg.   

Møt godt forberedt

Deltakerne merker umiddelbart om du er forberedt til møtet. En leder som fremstår som godt forberedt setter standarden for hvordan møtet skal bli. Som møteleder må du «ta rommet» fra første øyeblikk, da skjønner deltakerne at nå gjelder det å følge med.

Så må en selvfølgelig presentere selve problemstillingen – og begrunnelsen for denne.

Hva er den viktigste bakgrunnsinformasjonen for at det er slik problemstillingen er?

Presenter forventningene dine til møtedeltakerne i starten av møtet. Hva ønsker du at de skal bidra med? Beregn heller litt knapp tid enn for lang tid til de sakene du vil ta opp. Knapp tid kan øke trykket og energien i møtet, og det kan få deltakerne til å sette seg litt lenger fram på stolen. Tenk gjennom møtets sannsynlige karakter: Kommer det til å bli et møte med lav eller høy energi? Bestem deg for 2–3 møtelederstrategier som du skal være spesielt bevisst på å bruke.

Hvordan håndtere avsporinger?

I alle møter skjer det avsporinger. Folk får assosiasjoner og før du vet ordet av det er man på et sidespor. Antageligvis må man tillate noe avsporing, ganske enkelt fordi hovedredskapet vårt, hjernen, er assosiativ, en kommer på ting når andre snakker, og det er ikke alltid like lett å se relevansen i det folk kommer på. Derfor må man som møteleder lære seg å hente inn folk når de sporer av. Gjør man dette konstruktivt og elegant vil selv de mest vidløftige avsporinger kunne bidra i prosessen. Det kan gjøres verbalt ved at man for eksempel sier noe slikt som: «Jeg hører at du er inne på noe viktig der, men hvordan tenker du at det er relevant for den saken vi diskuterer?» Eller du fanger opp de viktige momentene fra innlegget og noterer på en blokk til senere bruk.

Du kan innledningsvis ha snakket om at det av til dukker opp viktige assosiasjoner og ideer knyttet til det som skal diskuteres, og at disse kan være viktige, selv om de ikke er veldig relevante for akkurat saken som diskuteres. Derfor har du lagt flere blokker med post-it- lapper på møtebordet. Be folk notere ting som bør huskes, men som kanskje ikke er sentrale nok til å bli tatt opp i møtet. Hvis lederen følger opp denne type informasjon, øker det deltakernes opplevelse av å være relevante.

Planlegg avslutningen av møtet

Sett av tid til en kort oppsummering og eventuelle konklusjoner. Har møtet berørt flere temaer, så er det viktig at hvert tema gis en kort oppsummering. Oppsummeringen må referere til møtets hensikt og utgangspunkt og peke på veien videre.

Sett også av tid til en kort evaluering av møtet. Be om tilbakemelding på nytteverdien, i hvilken grad nådde dere målet for møtet. Har møtet virket motiverende for videre arbeid?

Be også om tilbakemelding på måten du ledet møtet på, kanskje spesielt på teknikker du brukte bevisst. Sjekk hvordan de virket på deltakerne. Som leder er du alltid i en læringsprosess, og ved at du viser at du er interessert i å lære og å bli en bedre leder, kan det åpne for at medarbeiderne dine også annammer denne holdningen. Da vil det etter hvert utvikles en kultur hvor tilbakemelding og læring blir viktig, og det vil føre til at kvaliteten på arbeidet samlet sett blir bedre.