Den nye mellomlederen
loader
Skolelederforbundet – vi løfter landets viktigste ledere

Den nye mellomlederen

Den nye mellomlederen forventes å være tett på lærernes undervisning og elevenes læring.

Av Tormod Smedstad, Redaktør Skolelederen:

– Vi har som mål å belyse noen av årsakene til interessen for mellomlederne i skolen, internasjonalt og nasjonalt, fordi historisk og kulturell kontekstkunnskap er svært viktig for å forstå endringene i forventninger til skoleledelse i dag og for fremtidens skole. Den andre hovedhensikten med boka er å vise forskning på skoleledelse og mellomledere; hvordan nasjonale styringsnivåer retter endrete forventninger mot rektor og mellomledere. Hvordan påvirker disse forventningene endring i egen rolle og praksis?

Førsteamanuensis Hedvig Neerland Abrahamsen ved Høgskulen på Vestlandet og professor Marit Aas ved OsloMet har skrevet boka Mellomleder i skolen (Fagbokforlaget). – Boka viser til at skoleledelse ikke bare er noe hierarkisk og administrativt, men også noe relasjonelt og prosessorientert. Vi drøfter utfordringer som mellomlederne står overfor i møte med rektor og i møte med lærerne de er leder for, og også mer eller mindre tydelige forventninger til mellomlederrollen, forklarer Abrahamsen og Aas. Målgruppen for boka er mellomledere, rektorer, skoleeiere og studenter i skoleledelse.

I boka veksles det mellom teoretiske bidrag og empiriske bidrag. I den teoretiske delen presenteres relevant forskning om skoleledelse i lys av samfunnsutviklingen. I den empiriske ser forfatterne på hvordan endringer i mellomlederrollen forstås og oppleves av rektorer, fra mellomledere selv, og sist, men ikke minst, hvordan strukturendringer skaper nye maktarenaer.

Lederteam

I Overordnet del av læreplanen står det: Det profesjonelle samarbeidet ved skolene forutsetter god ledelse. – God ledelse er opptatt av kjernevirksomheten. Rektor er ikke alene, presiserer Abrahamsen, det er viktig å huske på at mellomlederrollen er en skolelederrolle i seg selv, ikke som et middel for å bli rektor. Aas føyer til at Stortingsmelding 21 understreker betydningen av at skoleeiernivået har opprettet lederteam i skoler – som sammen leder skolens virksomhet.

Det er økt fokus på elevenes og profesjonsutøvernes læring, og det ligger en forventning om at skoleeier og rektor skal være ledere som involverer seg på nye måter i profesjonsutøvelsen. Mange kommuner har reorganisert lederstrukturen ved sine skoler. Der inspektør før administrerte og hadde ansvar for blant annet disiplin og vikar, er det nå utviklet en avdelingslederrolle som har både personalansvar og ansvar for tett oppfølging

av lærernes undervisning. Utvikling av og samarbeid i lederteam blir stadig viktigere.

Læringsorientert ledelse

– Det er altså forventninger til at mellomlederne deltar i en mer læringsorientert ledelse. Forskning viser at mellomledere kan være en nøkkel i endringsprosesser. Det er en forutsetning at mellomlederen trives i rollen – og identifiserer seg med lederteamet.

Det er en kompleks og krevende lederrolle – som innebærer spenninger mellom autonomi og kontroll og spenninger i forhold til rektor i lederteamet og i forhold til lærerne. Det er ikke uten grunn beskrevet som en «mellom barken og veden»-rolle og et koordineringsledd mellom de ulike nivåene, sier Abrahamsen.

I forhold til lærerne kan mellomlederens innflytelse bestå i å styrke god undervisningspraksis og være godt orientert om hva som skjer. Avdelingslederen kan være en støtte i forhold til hjelp og tilrettelegging for lærerne. Avdelingslederen må også utøve kontroll overfor lærerne i form av å være spørrende og følge opp og etterspørre. Dette gir også god kunnskap om hva som skjer.

Kompetansebehov

Kunnskapssenteret for utdanning har, på oppdrag fra KS, laget en systematisk kunnskapsoversikt om mellomlederrollen – som blant annet inkluderer hva som er deres kunnskapsbehov. Den viktigste kunnskapskilden som mellomledere sier de ønsker å ha, er mentorer som de kan dele erfaring med. Dette kan beskrives som en personlig kunnskapskilde. Dersom mellomlederne skal utvikle seg som profesjonsfaglig gruppe og lede lærernes profesjonelle utvikling, er det imidlertid viktig at mellomledernes jobbsituasjon orienteres mer mot det profesjonsfaglige. Da kan de få innsikt i et system for å oppsummere kunnskap, lagre kunnskap og prosedyrer for å kvalitetssikre praksis.

En autonom lederrolle?

– Allerede i 1995 påpekte forskeren Southwark at en avgjørende faktor for om mellomlederne skal få en læringsorientert lederstil, er avhengig av holdningen til rektor. Hvis ikke rektor støtter en sterk og autonom lederrolle for sine mellomledere, vil det sannsynligvis ikke skje, forklarer Aas.

Å bygge god dynamikk og et støttende klima i lederteamet er vesentlig. Abrahamsen sier det slik: – Hvordan rektor velger å regulere mellom å kontrollere og å gi avdelingslederne autonomi i lederteamet, ser ut til å være vesentlig for hvordan avdelingslederne skaper mening om egen lederrolle. Hun sier videre at å utveksle informasjon er startpunkt for dialog og diskusjon i lederteamet. – Gjennom samarbeidet og dialogen kan rektor påvirke og bidra i diskusjoner om ledelse av kjernepraksisen i klasserommet. Rektorer som ‘trer tilbake’ for å bygge kapasitet for ledelse, kan ta et skritt fram igjen og initiere diskusjoner om pedagogisk ledelse. Lederteamet kan bli en arena for samarbeidende diskusjoner der alle tar ansvar.

I boka viser de to også til Jan Merok Paulsens studie (2008) som avdekket at mellomlederne, gjennom å være i midten av mellom skolens operative nivå (lærerne) og del av skolens strategiske nivå (lederteamet), kan besitte en nøkkelrolle som endringsagenter – gjennom ulike handlingsrom ved sine skoler.

Den nye mellomlederens betydning

Lederteamet med rektor og mellomledere blir en viktig arena for skolens kvalitetsutvikling.

Skoleeiere må legge til rette for og bidra til å skape gode opplæringsprosesser for mellomledere, og støtte mellomlederne gjennom å bygge lærende nettverk mellom avdelingslederne, påpeker Abrahamsen.

– Etter at det de siste årene har vært stor interesse for rektorenes betydning for skoleutvikling og kvalitetsutvikling, rettes oppmerksomheten også mot mellomlederne i skolen. Inspirert av en tro på at distribuert ledelse er det som må til for å møte fremtidens utfordringer, vokser det fram lederteam i skolene. Selv om rektor fortsatt har hovedansvar for alt som skjer, deles oppgaver og ansvar med mange nye mellomledere. Mellomledernes tette kontakt med læringsarbeidet i klasserommet, ikke minst fordi mange av dem har undervisningsplikt, skaper en forventning om at de skal være de nye utviklingslederne som skal være tett på skolens kjernevirksomhet, avslutter Abrahamsen og Aas.