- Hvilken støtte bør rektor forvente?
loader
Skolelederforbundet – vi løfter landets viktigste ledere

- Hvilken støtte bør rektor forvente?

Hvordan skal skoleeier og deres rektorer sammen skape forutsetninger for god ledelse av skolene i en tid med styringskåte sentralpolitikere?

Av Jan Merok Paulsen, førsteammanuensis ved fakultet for lærerutdanning, OsloMet - storbyuniversitetet.

NB! Denne artikkelen er den første i en rekke artikler om skoleeierskap som vår samarbeidsparter Jan Merok Paulsen har skrevet for Skolelederforbundet. Artikkelserien er en del av Skolelederforbundets arbeid med å belyse viktigheten av et støttende skoleeiernivå for skoleleders profesjonelle utvikling og suksess.  

I en tid med overivrige sentralpolitikere som detaljregulerer rektors rammebetingelser, for øvrig uten særlig ydmykhet for konsekvensene av denne detaljstyringen, trenger rektor og skoleeiere hverandre i sterke ledelsesutviklingsmiljøer. En nøkkel for å lykkes er rektorene og skoleledernes kollektive læring som grupper. Dette er et gjensidig ansvar mellom skoleeier og rektorer, men der rektor bør kunne forvente skoleeiere som agerer som gode investorer og tar ansvar for utvikling av rektorene i et klima kjennetegnet av mestring og tillit.  

Bakgrunn

Storskala studier fra USA og Canada viser entydig at samspillet mellom lokal styring og ledelse fra distriktsnivået og rektorenes utvikling som gruppe er viktig for den enkelte rektors mestringstro, læring og personlige vekst i lederrollen (Leithwood, Anderson, & Louis, 2012). Tilsvarende er det i internasjonale studier påvist at skoleledere som engasjerer seg i utvikling av  ledergruppen i sitt skoledistrikt, ble vurdert som mer effektive pedagogiske ledere av sine lærere (Edge & Mylopoulos, 2008). Forskning på ulike typer ledergrupper viser imidlertid at gruppene sjelden tar ut sitt potensial som lærings- og utviklingsarena for de lederne som deltar, og vi må følgelig fra et forskningssynspunkt regne med variasjon på om skolelederne opplever læring og mestring gjennom kommunale ledergrupper. Fra et lederperspektiv er derimot poenget å redusere denne variasjonen, og forskningen gir gode ledetråder på hvordan skoleeiere og rektorer bør investere sin tid sammen.

Kultivering av rektorers ledelseskompetanse hos skoleeier

Fra den internasjonale arena viser studier at dersom skoleeiere på distriktsnivået støtter rektorenes profesjonelle utvikling gjennom gjensidige tillitsrelasjoner, vil bidragene være positive og sporbare ut på den enkelte skole (Louis, Leithwood, Wahlstrom, & Anderson, 2010). Tillit i denne type asymmetriske relasjoner, mellom skolesjefen (som kan ha mange forskjellige stillingstitler) og rektorene, innebærer at rektor gir sin sjef tillit ved å akseptere sårbarhet og usikkerhet. I tillegg innebærer tillit at rektorene har forventninger til skolesjefens integritet, positive hensikter og evne til å etterleve visjoner i praksis. Her må sjefen som er overordnet i myndighetshierarkiet ”by opp” og signalisere i ord og handling at hun/han trenger rektorene for å lykkes, og  således signalisere sine tillitsbyggende motiver. Når skolesjefen så blir gitt tillit fra rektorene, vil kollegiet være sterkt tilbøyelig ”til å dele korrekt, relevant og fullstendig informasjon om problemer i organisasjonen(Tschannen-Moran & Gareis, 2017). En tilsvarende viktig faktor for skolelederne, er mestringstro, i denne sammenheng beskrevet som den enkelte rektors tiltro til egen kompetanse og fremtidig mestring av lederoppgavene (Wood & Bandura, 1989).  Disse relasjonelle egenskapene er fullt mulig å utvikle lokalt uavhengig av kommunedemografi, styringsregimer og utenforliggende forhold, som dessverre ofte får uforholdsmessig stor oppmerksomhet.

Det kommunale kollegiet som læringsverksted i ledelse

Når et kommunalt skolelederkollegium har arbeidet sammen over tid, er det avgjørende at det utvikles en felles mestringstro i gruppen og et gruppeklima karakterisert som psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet betegner en fremvoksende gruppe-egenskap, der medlemmene opplever at det er ”takhøyde” for å ta opp sensitive spørsmål uten noen form for begrensninger og uten risiko for det enkelte medlem (Edmondson, 1999). Dette manifesterer seg ved at gruppemedlemmene respekterer og føler seg respektert av de andre på en slik måte at de har tillit til at eventuelle feil eller problemer i lederjobben som rektor - ikke blir brukt mot en selv.  Andre aspekter av psykologisk trygghet er åpenhet i gruppen gjennom å dele informasjon og kunnskap om hva som virker og ikke virker i organisasjonen. Et slikt gruppeklima er avgjørende for læring, og ved fravær av psykologisk trygghet, vil skolelederne typisk ”holde kortene inntil kroppen”, og læringen vil fordunste ”som dugg for solen”  (Garvin, Edmondson, & Gino, 2008).

Hva så med resultatstyringen?

Det siste poenget mitt er samspillet mellom datadrevet mikro-styring og investering i utviklingstiltak. Oppfølging og tiltak basert på elevenes kartleggingsresultater er en hjørnesten i den politiske styringen fra skoleeiers side og kan følgelig ikke overses. Studier viser midlertid at en ensidig vekt på resultatdrevet mikrostyring fra skoleeiers side kun gir negativ eller null effekt på utvikling.  Derimot indikerer studier at mikro-styring med basis i kartleggingsresultater stimulerer læring og utvikling når skoleeier samkjører denne styringen med profesjonell utvikling av sine rektorer, og lykkes i å stimulere rektorenes mestringstro.