Forfatter: Lena Jensen

Hva skal til for at flere elever får god opplæring innenfor fellesskapet?

Det var utgangspunktet da Skolelederforbundet besøkte Årås skule i Austrheim kommune. Besøket ble gjennomført sammen med IMTEC og SePU ved Universitetet i Innlandet.

Deltakerne speilet bredden i feltet, med både forskning, utviklingsmiljøer og praksis representert. Fra SePU deltok Lars Arild Myhr, Ann Margareth Gustavsen og Thomas Nordahl. Austrheim kommune stilte med rektor ved Årås skule, Bodil Boie Brekkan, leder for PPT Audhild Kolaas, rådgiver Grethe Træland Dalland og kommunalsjef Trine Merete Jansen. IMTEC var representert ved Vigdis Vikne, og fra Skolelederforbundet deltok Kathrine Selvikvåg.

I Austrheim har kommunen og Årås skule over tid arbeidet systematisk med å styrke kvaliteten i det ordinære opplæringstilbudet og den inkluderende praksisen. Målet har ikke vært å redusere individuell tilpasset opplæring (ITO), men å gi flere elever god støtte innenfor fellesskapet. Når det lykkes, kan behovet for individuelle tiltak reduseres der det er faglig forsvarlig.

Arbeidet er forankret både på skolenivå og kommunenivå. Kommunen har vært tydelig på mål og retning, samtidig som skolen har hatt handlingsrom til å utvikle praksis. Dette tillitsbaserte samarbeidet har vært en viktig forutsetning.

Et sentralt grep har vært å se skolen som en del av et større system. PPT, skoleledelse og kommunal ledelse samarbeider tettere enn det som ofte er tilfelle, og innsatsen settes tidligere inn. Problemstillinger løftes og drøftes, og flere ser på dem sammen. Samtidig er det utviklet tydelige strukturer i skolens hverdag, som klasseteam, faste samarbeidsmøter, klarere ansvarsfordeling og felles utviklingstid. Dette har styrket profesjonsfellesskapet og laget rundt elevene.

Resultatene er merkbare. Andelen elever med vedtak om spesialundervisning gikk fra 16 til 7 prosent på ett år, sykefraværet ble redusert med 2,3 prosentpoeng, og medarbeiderundersøkelsen 10 Faktor viste positiv utvikling. Dette er resultater av målrettet kvalitetsarbeid over tid og en tydelig satsing på kvalitet i det ordinære opplæringstilbudet og bedre bruk av ressursene rundt elevene.

Arbeidet har vært et tydelig lagarbeid. Skoleledelse, ansatte ved Årås skule, PPT, kommunal ledelse og IMTEC har vært tett koblet på over tid. Samspillet mellom nivåene har gjort det mulig å utvikle praksis på en måte som når inn i klasserommene. Den eksterne støtten fra IMTEC har hatt stor betydning. De har bidratt med tett oppfølging og et opplegg tilpasset lokale behov, noe som har vært avgjørende for å holde retning og framdrift i arbeidet.

Dette gir utslag i praksis. Lærerne står ikke alene i krevende situasjoner, men får støtte som er tett koblet til det som skjer i klasserommet. Samtidig har skolen arbeidet systematisk med grunnleggende ferdigheter, særlig lesing, gjennom en helhetlig leseplan, lesekvart og mer strukturert oppfølging.

Resultatene er merkbare. Andelen elever med vedtak om spesialundervisning gikk fra 16 til 7 prosent på ett år, sykefraværet ble redusert med 2,3 prosentpoeng, og medarbeiderundersøkelsen 10 Faktor viste positiv utvikling. Dette er resultater av målrettet kvalitetsarbeid over tid og en tydelig satsing på kvalitet i det ordinære opplæringstilbudet og bedre bruk av ressursene rundt elevene

For Skolelederforbundet som representerer ledere i oppvekstsektoren, er det særlig én erfaring som er viktig å løfte fram. Dette skjer ikke av seg selv. Det er et resultat av godt lagarbeid og tydelig ledelse over tid.

Rektor ved Årås skule, Bodil Boie Brekkan, fikk spørsmål om hva som krevdes for å få til denne utviklingen. Hun svarte slik. «Det var jo bare å stille seg helt åpen for de endringene vi måtte gjøre, og ri alle sine kjepphester inn i solnedgangen og parkere dem der». I det ligger også noe av kjernen i arbeidet, vilje til å endre praksis, evne til å stå i prosesser og mot til å gi slipp på det som ikke fungerer godt nok.

Erfaringene fra Årås skule viser hvor viktig det er å rette oppmerksomheten mot systemene rundt elevene. Når organiseringen fungerer og støtten settes inn tidlig, styrkes kvaliteten på det ordinære tilbudet. Det gir et bedre grunnlag for å møte elevenes behov og for at flere opplever tilhørighet i fellesskapet.

For Skolelederforbundet som representerer ledere i oppvekstsektoren, er det særlig én erfaring som er viktig å løfte fram. Dette skjer ikke av seg selv. Det er et resultat av godt lagarbeid og tydelig ledelse over tid.

Etter en krevende mekling ble YS Kommune og KS enige i lønnsoppgjøret for kommunene, på overtid, natt til fredag 29.5. Det blir dermed ingen streik i kommunene. YS-medlemmer i kommunene er sikret reallønnsvekst.

– Det har vært krevende forhandlinger og deretter mekling om hovedtariffavtalen og særavtaler. Vi er glade for at vi er kommet i mål, og fornøyde med at vi har kommet til enighet om et oppgjør som legger et godt grunnlag for at kommunene skal prioritere ledere i skole og barnehage i de lokale lønnsforhandlingene, sier forbundsleder i Skolelederforbundet, Mona Søbyskogen.

 –Vi har i meklingen fått gjennomslag for en god lønnsvekst. Det er viktig for våre medlemmer. Vi gikk også inn i meklingen med et krav om at kompetanse må lønne seg, og vi har klart å sikre god lønnsvekst for fagarbeidere og ansatte med 3-årig høyskole, sier leder i YS kommune og forbundsleder i Delta, Trond Ellefsen.

 Det økonomiske resultatet etter meklingen ble som i frontfaget, og vi er særlig fornøyd med at ledere i kapittel også 4 er sikret et godt lønnstillegg.

Enighet om SFS 2213 – Arbeidstidsavtalen for undervisningspersonale

Det ble også enighet i forhandlingene om SFS2213 etter meklingen i årets hovedoppgjør. I januar ble det brudd i forhandlingene med KS, og hele avtalen ble derfor en del av vårens hovedoppgjør.

Etter meklingen i hovedoppgjøret ble partene enige om å prolongere avtalen for perioden 01.01.2026-31.12.2027. I tillegg er det enighet om at det i inneværende avtaleperiode skal foregå et felles utviklingsarbeid hvor partene skal identifisere ulike retninger for en videreutvikling av avtalen.

–Skolelederforbundet ser frem til å bidra inn i utviklingsarbeidet avtalen legger opp til. Det blir viktig med gode prosesser ute på de enkelte skolene, slik at man lager gode arbeidstidsavtaler lokalt. Ikke minst trenger vi lokale drøftinger rundt lederressurs og lederes arbeidsvilkår, sier forbundsleder i Skolelederforbundet Mona Søbyskogen.

Resultatet fra sentrale forhandlinger er et tydelig signal til kommunene om at i de lokale forhandlingene må gis gode tillegg til ledere i barnehage og skole. Vi vet at gode ledere er helt avgjørende for barna våre og kvaliteten i opplæringen.

Flere og mer komplekse oppgaver legges til den enkelte leder i skole og barnehage, samtidig som de økonomiske rammene strammes inn. Det kuttes i lederressurser, administrativ støtte og laget rundt barna, eleven og lærerne. Et kjerneprinsipp i god lønnsdannelse er at det skal være balanse mellom oppgaver, kompetanse, ansvar og myndighet – og de lønns- og arbeidsvilkårene som følger med.

– Vi er glade for at ledere i barnehage og skole har fått et godt grunnlag som sikrer reallønnsvekst i år. Dette er et bidrag til at vi ikke mister dyktige ledere i vår sektor. Et lederløft handler ikke bare om lønn, det handler også om struktur, støtte og ressurser – om muligheten til å utøve god ledelse i krevende omgivelser. Vi har med dette lagt til rette for rettferdige, målrettede og reelle lokale forhandlinger som bidrar til å løfte lederne, avslutter Søbyskogen med.

Meklingsfristen er torsdag 28. mai klokken 24.00. Om partene ikke blir enige er første streikedag fredag 29.mai.

Skolelederforbundets leder Mona Søbyskogen understreker alvoret i situasjonen.

–Skolelederforbundet har løftet inn i forhandlingene at flere og mer komplekse oppgaver legges til den enkelte leder i skole og barnehage, samtidig som de økonomiske rammene strammes inn storparten av kommunene. Det kuttes i lederressurser, administrativ støtte og laget rundt eleven og lærerne og lederne står igjen med ansvaret.  Skal vi klare å rekruttere og beholde dyktige ledere i skole og barnehage, må de prioriteres. Sier forbundsleder Mona Søbyskogen i Skolelederforbundet.

De som er tatt ut første fase i en eventuell streik, har fått beskjed fra Skolelederforbundet.

YS Kommune tar ut 569 medlemmer i 9 kommuner og 3 fylker i streik, hvis det ikke blir enighet hos riksmekleren i årets lønnsoppgjør.

-Vi jobber for løsning hos riksmekleren, men arbeidsgiver sitter med nøkkelen her, sier Trond Ellefsen, leder i YS Kommune og forbundsleder i Delta.

Fra fredag 29. mai kan det være streik i kommuner over hele landet. YS Kommune har i dag varslet hvilke kommuner og fylkeskommuner som kan bli rammet av streik hvis meklingen ikke fører fram:

• Arendal kommune: 53 medlemmer
• Asker kommune: 30 medlemmer
• Bergen kommune: 142
• Bjørnafjorden kommune: 49 medlemmer
• Larvik kommune: 28 medlemmer
• Lillehammer kommune: 25 medlemmer
• Narvik kommune: 40 medlemmer
• Trondheim kommune: 53
• Ålesund kommune: 84 medlemmer
• Telemark fylkeskommune: 23
• Troms fylkeskommune: 22
• Trøndelag fylkeskommune: 20

– Vi jobber for løsning hos riksmekleren, men arbeidsgiver sitter på nøkkelen her. Det økonomiske tilbudet var langt fra godt nok, i en krevende tid trenger våre medlemmer betydelig lønnsvekst, sier Trond Ellefsen, leder i YS Kommune.

YS-forbundet Delta vil i første omgang ta ut 474 medlemmer, Parat 91 og Skolelederforbundet 4 medlemmer.

Slik vil streiken merkes

– Medlemmene vi vil ta ut i en streik er viktige for driften av kommunene. Arbeidsgiver vil merke dette fra første dag hvis det blir streik, sier Ellefsen.

De som i første omgang er tatt ut i streik jobber med et bredt spekter av kommunale oppgaver, med en overvekt av administrative stillinger. Flere jobber med service, veiledning, økonomi og kultur. Enkelte steder vil også SFO, teknisk drift og skoler bli berørt.

– Det er ikke et mål for oss å ramme innbyggerne, men når våre yrkesgrupper, som er helt sentrale i levering av kommunale tjenester går ut i streik, er det er alltid en risiko for at det vil merkes, sier Trond Ellefsen, leder i YS Kommune.

Meklingsfristen er torsdag 28. mai. Ender meklingen i brudd, blir det streik fra arbeidsdagens start fredag 29. mai.

Tiden vi lever i er preget av økende urolighet og kriser, og skolen som sentral aktør, påvirkes også av denne samfunnsutviklingen. Vår nylige litteraturgjennomgang viser at sosiale strukturer og skolekultur har stor betydning for hvordan skoler og skolens ledelse håndterer kriser og store utfordringer (Welle & Gunnulfsen, 2025). Temaet «Ledelse i krisetider» har fått fornyet interesse innen utdanningsforskning etter COVID-19-pandemien, og det blir diskutert om behovet for en endring i forståelsen av ledelse i skolen er i ferd med å demre. Grissom & Condon (2021) hevder at «pandemien og de nåværende tider med uro, har skapt et behov for å ta hensyn til kriseledelse i skoler, der skoleledere må forberede seg på, respondere på og lære av kriser».

Våre funn viser gjennomgående at en kollektiv tilnærming i skolesamfunnet ikke bare bygger felleskap, etablerer tillit og skaper tilhørighet, men at et slikt fokus skaper motstandskraft til håndtering av kompleksitet i skolen. Det har i norsk utdanningskontekst de senere årene vært et betydelig fokus på å etablere en samarbeids- og delingskultur. Sentralt i denne utviklingen har kunnskapsdeling, en styrking av profesjonsfellesskapet, samt faglig samarbeid, vært i søkelyset. Er det nettopp denne tanken om et tydelig fellesskap skolen trenger, den dagen krisen inntreffer? Hva kan et tydelig fellesskap bety for skolene våre og hvordan skolene våre ledes? Kan vi bygge kapasitet og motstandskraft for fremtiden, gjennom å ha ledere som legger stor vekt på samarbeid, jobber bevisst med relasjoner og har søkelys på delt lederskap?

I litteraturstudien har vi valgt å bruke Smith & Rileys (2012) forståelse av kriser som «uforutsigbare og iboende unike hendelser og, i konteksten av en «skole»; som presserende situasjoner som krever at skoleledelsen gjør raske og avgjørende tiltak». Vi løfter vi frem et konkret eksempel på en skole, som tidlig erfarte å ikke lykkes i sin krisehåndtering, grunnet skoleledelsens tekniske og autoritære tilnærming til krisen, og derfor ikke klarte å bære vekten av den.

Hva kan vi lære av håndtering av tidligere kriser i skolen?

I litteraturstudien har vi tatt for oss 51 fagfellevurderte internasjonale forskningsartikler fra vestlige land, publisert de ti siste årene, som omhandler håndtering av kriser, eksempelvis naturkatastrofer, skolestenging, flyktningkrise, ulykker, skoleskyting, narkotika, COVID-19, samt kriser generelt. 32 av disse artiklene handler om håndtering av COVID-19-pandemien (Welle & Gunnulfsen, 2025). Det innebærer at forskning fra 2020 representerer en overvekt i å forstå konseptet skoleledelse og håndtering av kriser, og COVID-19-pandemien blir derfor en inngang til å forstå temaet, og hvordan kriser innvirker på skoler og ledelse av skoler i slike tider. I studien har vi hatt søkelys på rektorrollen og hvordan skoleledere opplever og håndterer kompleksitetene.

Et sentralt funn i en av artiklene om håndteringen av COVID-19-pandemien, var at «rektor-informantene møtte de ulike utfordringene og de motstridende situasjonene under pandemien, med en «motstandskraft» som i stor grad bygger på styrken fra eksisterende strukturer og team» (Beuchamp et al., 2021). Dette funnet gjør at vi bør stille flere spørsmål rundt hvordan vi jobber i «fredstid», og hvordan vi bygger kapasitet i organisasjonen, som gir «motstandskraft» den dagen krisen inntreffer.

Skoleledelse som sentral rolle og relasjonell praksis

Vi velger i litteraturstudien en fortolkning av utdanningsledelse som et komplekst og flerfaglig felt, hvor skoleledere må navigere sin praksis bestående av dilemmaer som påvirker elever, ansatte, foreldre, og samfunnet. Utdanningsledelse handler om å mobilisere og påvirke andre for å oppnå skolens mål, hvilket innebærer mikropolitisk arbeid, samt relasjonell praksis. Skoleledere må ta beslutninger med potensielt uønskede konsekvenser, prioritere nøye, og forholde seg til makt, tillit, og kontroll. Ledelse i skolen forstås som en kollektiv og relasjonell praksis der kulturelle verdier og sosial rettferdighet står sentralt.

Kriser i norsk kontekst

Til nå har Norge, siden 2. Verdenskrig, på mange måter vært et avskjermet og fredelig verdenshjørne med lite uro, konflikter eller større kriser. Vi har likevel hatt hendelser som har påvirket samfunnet vårt sterkt, som terrorhendelsen på Utøya og Regjeringskvartalet, 22. juli 2011. Flom og ras som har tatt liv, og ulykker i lokalsamfunn der både barn, unge og voksne har forulykket, forekommer derimot ikke så sjeldent. Vi kan også regelmessig lese i ulike media om økende vold, trusler og aggresjon generelt i samfunnet, samt ulike hendelser som har skjedd på skoler. Parallelt som vi opplever akutte kriser, har vi blant annet en fremvekst av mer langsiktige kriser, som økende grad av psykisk uhelse blant barn og unge, og en ungdomsgenerasjon som sliter med fremtidsfrykt og klimaangst.

Å bygge kollektiv tillit gjennom åpenhet og dialog – en krise gir skolen et nytt formål

Flere studier på skoleledelse og håndtering av kriser fremhever betydningen av kollektiv tillit i skolefellesskapet (e.g Ahlström et al., 2020 Sutherland, 2017; Dhillon & Howard, 2021; Beuchamp et al., 2021). Sutherlands (2017) studie av en kritisk hendelse, der to elever mistet livet på skolen, fremhever at tillit var en avgjørende dynamikk som både formet og ble formet av måten skoleledelsen responderte på tragedien. Da krisen inntraff, opplevde både personalet og foreldre ved skolen avgrenset åpenhet og lav grad av tillit til skoleledelsen. En lærer ved skolen, som opplevde mangel på tillit i situasjonen, beskriver at «tillit innebærer toveis-kommunikasjon, tillit kan aldri være enveis». Et eksempel på situasjoner som bekreftet mangel på åpenhet, ærlighet og mangel på velvilje, var at skoleledelsen ikke ville møte foreldrene til en av elevene som omkom i tragedien. Dette påvirket i stor grad tilliten mellom foreldregruppen og skolen. Ledelsens respons og foreldrenes opplevelse, reflekterte betingelser for tillit som var en del av ledelseskulturen allerede før ulykken inntraff. En av mellomlederne beskriver rektoren som «en veldig målrettet person som vil prøve å nå målet sitt så godt som mulig. Men noen ganger, når man er for fokusert på målet, er det andre menneskelige aspekter man glemmer.» Lederstilen til skolelederen krevde lite eller ingen form for dialog med foreldre, mellomledere eller personalet, og vedkommende håndterte målet med skolens praksis ganske selvstendig, men med støtte fra omgivelsene. En av foreldrene som ble intervjuet i studien, påpekte at «dette systemet fungerte i normale tider». Da ulykken inntraff, ble systemet, som vi her definerer som skolens ledelsesstruktur og ledelseskultur, satt under et uholdbart press. Svakheter ved lederstilen til skoleledelsen ble brutalt avslørt, da skolens evne til å respondere på krisen ikke var tilstrekkelig, og tilliten mellom samfunnet, foreldrene og skolen brøt sammen.

Relasjonelt arbeid som byggekloss for å skape motstandsdyktighet – et gjensidig reservoar av godhet

Howard & Dhillons (2021) studie om COVID-19 håndteringen ser på de mest dominerende lederegenskapene i en periode med turbulens i og rundt skolen. En skoleleder i undersøkelsen deres fremhever betydningen av relasjonelt arbeid, og hevder at «alt av tidligere personlig og relasjonelt arbeid med ansatte som leder i normale tider, fungerte som «et reservoar av godhet», som kunne hentes fram i tider med turbulens». Han opplevde at grunnlaget for å lykkes i håndteringen, lå i de allerede godt etablerte relasjonene med de ansatte. Videre finner Howard og Dhillon (2021) at tillit sto sentralt i håndteringen av pandemien, fordi det for skoleledere handlet om «at folk ‘kjøpte’ det som ble formidlet». Studien viser også at tilliten må gå begge veier, både fra personalet til ledelsen og fra ledelsen til de ansatte, og at i tider med turbulens stoler ledere i større grad på at personalet jobber selvstendig med oppgavene sine. Ifølge Ahlström et al. (2020) har skoler med et «høyt nivå av tillit og et positivt skoleklima de grunnleggende byggeklossene som trengs for å skape en kultur som kan være motstandsdyktig i krisetider.» De hevder også at «rektorer som kan skape kollektiv tillit, har de grunnleggende forutsetningene for å bygge en organisasjon med pålitelige forpliktelser, og vil derfor være forberedt på «organisatorisk turbulens» fra omverdenen. Et viktig poeng er derfor at tillit er en sentral faktor knyttet til begrepet organisatorisk stabilitet i turbulente tider (Ahlström et al., 2020).

«Det å være sammen» – å skape tilhørighet, team-orientering og ta felles beslutninger

Studien av Sutherland (2017) illustrerer betydningen av skoleledelsen i møte med en alvorlig krise, og viser oss hvordan skolen og skolens aktører dreide fra et sterkt individualisert systemfokus og over til et kollektivt personfokus. For å etablere tillit mellom skolen, foreldre og omgivelsene, var det helt nødvendig med et skifte i tilnærmingen. Gjennom en restrukturering av lederpraksisen og en endring i lederstilen, dreide skolen mot et mer deltakende og samarbeidende skolefellesskap, hvor fokuset lå på felles interesse for alle involverte. Ledelsen endret bevisst sin tilnærming fra en autoritær, administrativ stil og over i en stil der deltakere i fellesskapet fikk bidra i prosesser med problemløsning. Det ble satt søkelys på åpenhet, kommunikasjon og ærlighet i beslutningsprosesser, og dynamikken endret seg totalt. Åpne kommunikasjonslinjer, dialog og samarbeid førte til at skolen litt etter litt kunne bygge ny tillit i hele skolefellesskapet.

Samarbeid som en viktig funksjon i ledelse av krise, blir også identifisert av Striepe & Cunningham (2021). De fant i sin studie at samarbeid og delt beslutningstaking, resulterte i stor suksess i navigering av krisen, samt bidro til bedre forhold mellom personalet, elever og foreldre. Gjennom teamorientert tilnærming, ble tilgjengelige ressurser kombinert og idéer delt. Dette beskrives slik: «De normale ledelseshierarkiene ble demontert og erstattet med en kollektiv og delt tilnærming til beslutningstaking og praksis, der ressursforvaltere, rektorer, lærere og samfunnsledere bidro til gjenopprettingen og oppbygningen av samfunnet». Funnene hos Cunningham (2021) samsvarer med funnene til Beuchamp et al., (2021) som fremhever at «motstandsdyktige responser omfatter tilpasning av ledelsesmodeller for å forme nye måter å samarbeide på, og dele ansvar rundt ledelsesteamene». De beskriver rektorers tilnærming i navigering av en krise som en «mer human måte å jobbe på», med flatere strukturer i organisasjonen, og at denne tilnærmingen forsterker behovet for tillit og positive relasjoner.

Howard & Dhillons (2021) funn fremhever også betydningen av en kollektiv forståelse i håndtering av en krise. Skoleledere i undersøkelsen understreker at ledere i COVID-19 håndteringen ikke kunne handle alene, for å sikre den kapasiteten som trengtes for å navigere vellykket gjennom turbulensen, men gjennom å jobbe i team. De forklarer videre at «det å være sammen gir folk eierskap i stedet for å bli styrt fra toppen». En skoleleder beskriver det slik: «Vi endrer nå bevisst til et mer «empatisk lederskap» i det vi gjør. Fordi en didaktisk, autokratisk stil ikke lenger er passende for konteksten og situasjonen vi befinner oss i.»

Å forberede seg på det uforberedte

Studiene vi har hentet utdrag fra her, viser at sosiale strukturer, skolekultur og ledelsestilnærming spiller en stor rolle i hvordan skoler håndterer kriser og store utfordringer. Studien til Sutherland (2017) er et tydelig eksempel på en skole og en skoleledelse som ikke hadde tilstrekkelig kapasitet, eller var tilstrekkelig forberedt på å håndtere en kritisk hendelse som satte systemet på prøve. Den tekniske og autoritære lederstilen, som fungerte godt i normale tider, holdt ikke da tragedien inntraff, og ifølge Sutherland (2017) er det for sent å bygge tillit i krisetider. Tilliten må være etablert på forhånd som et resultat av hvordan skoleledelsen bygger tillit i måten beslutninger tas på, kommunikasjonen innad, samt hvordan samarbeidskultur fostres ved skolen.

Så hvordan kan vi i den norske skolen forholde oss til denne kunnskapen, og hva er viktig for fremtidens skoleledere å sette søkelyset på? Det handler rett og slett om å bygge skoleorganisasjoner som er forberedte for tiden vi lever i, og skoler som tenker langsiktig i måten de jobber og forbereder seg. Lederes legitimitet er ofte truet i krisesituasjoner, noe som gjør det grunnleggende å bygge kollektiv tillit mellom alle aktører i og rundt skolen. Funnene fra vår litteraturgjennomgang viser at samarbeid, oppriktighet og åpenhet i beslutningsprosesser, nettopp bygger denne kollektive tilliten (Welle & Gunnulfsen, 2025). Skoleledere nyter også godt av å ha en team- og nettverksorientering rundt problemløsninger for å ta de beste avgjørelsene, samt at hele skolefellesskapet da vil kunne bevege seg i samme retning.

Som Harris (2020) i Striepe & Cunningham (2021) påpeker, har COVID-19 bidratt til å skrive «et nytt kapittel i utdanningsledelse», og skolen som organisasjon, samt dagens skoleledere bør sette på agendaen hvordan de kan være forberedt for det uforberedte.

Referanser

Ahlström, B., Leo, U., Norqvist, L., & Isling, P. P. (2020). School leadership as (un)usual. Insights from principals in Sweden during a pandemic. International Studies in Educational Administration, 48(2), 35–41.

Beauchamp, G., Hulme, M., Clarke, L., Hamilton, L., & Harvey, J. A. (2021). ‘People miss people’: A study of school leadership and management in the four nations of the United Kingdom in the early stage of the COVID-19 pandemic. Educational Management Administration & Leadership, 49(3), 375–392.

Grissom, J. A., & Condon, L. (2021). Leading schools and districts in times of crisis. Educational Researcher, 50(5), 315-324.

Harris, A. (2020). COVID-19–school leadership in crisis?. Journal of professional capital and community, 5(3/4), 321-326.

Howard, C., & Dhillon, J. K. (2021). Outstanding primary leadership in times of turbulence. Education Sciences, 11(11), 714.

Rørstad Welle, K. B., & Gunnulfsen, A. E. (2025). School leadership: Dilemmas in dealing with crises. Educational Management Administration & Leadership, 17411432251325099.

Smith, L., & Riley, D. (2012). School leadership in times of crisis. School leadership & management, 32(1), 57-71.

Striepe, M., & Cunningham, C. (2022). Understanding educational leadership during times of crises: A scoping review. Journal of Educational Administration, 60(2), 133–147.

Sutherland, I. E. (2017). Learning and growing: Trust, leadership, and response to crisis. Journal of Educational Administration, 55(1), 2–17.

Skolelederforbundet ber Stortinget å prioritere det som virker i revidert budsjett 2026: barnehage og skole. Barnehage og skole er vår viktigste beredskap mot utenforskap og radikalisering. Trygge fellesskap, læring og ansatte som ser barna, det bygger motstandskraft og tro på seg selv og fremtiden.

– Skolelederforbundet håper at Stortinget i behandlingen av revidert budsjett vil prioritere beredskap der den bygges hver dag, i barnehage og skole. Når barn og unge opplever tilhørighet, mestring og trygge voksne som ser dem, bygger vi robusthet og et samfunn som står imot polarisering. Vi er redd for at satsningen på barnehage og skole forsvinner i diesel og strømstøtte, sier forbundsleder Mona Søbyskogen.

For å sikre en god barnehage og skole må det være nok kompetente ansatte til stede. Det trengs en sterkere satsing på flere ansatte i barnehage, skole og SFO og et tydelig løft for ledelse. God ledelse er avgjørende for kvalitet og et trygt læringsmiljø.

– Skal vi ruste barn og unge for framtiden, må vi ha nok ledere, lærere og ansatte i barnehage og skole. Det handler om tidlig innsats, trygghet i hverdagen, at alle barn blir sett og hørt og får den læringen og tryggheten som de trenger, sier Søbyskogen.

Stortinget har vedtatt at skolen skal bli mer praktisk. Det er viktig for motivasjon og mestring, men krever forutsigbar finansiering, slik at skolene kan bygge kompetanse og investere i utstyr og læringsarenaer.

– Stortinget har vedtatt at vi skal få en mer praktisk skole. Det er viktig, men da må finansieringen følge med intensjonen og den må være langsiktig og gir elevene mer variert og relevant undervisning, sier forbundsleder Mona Søbyskogen.

Skolelederforbundet håper at Stortinget i behandlingen av revidert budsjett vil prioritere beredskap der den bygges hver dag, i barnehage og skole. Forutsigbare rammer ruster barn og unge for framtiden.

– Skal vi lykkes med både beredskap, tidlig innsats og en mer praktisk skole, må vi satse på ledelse i barnehage og skole. Ledere må få tid og rammer til å lede og mulighet til kompetanseutvikling på linje med andre i sektoren, sier nestleder i Skolelederforbundet Robert Flataas.

Av Kathrine Selvikvåg, Rådgiver Skolelederforbundet

Skolelederforbundet er i jevnlig kontakt med sentrale utdanningspolitiske miljøer. Vårt hovedbudskap er tydelig: God ledelse er en forutsetning for kvalitet i barnehage og skole. Skal barn og elever oppleve trygge hverdager og gode læringsmiljøer, må lederne ha rammer som gir rom for pedagogisk utvikling, og som gir tydelig avklarte ansvarsforhold.

I alle samtalene løfter vi erfaringer fra hverdagen i barnehage og skole. Mange ledere står i et betydelig press som følge av stramme økonomiske rammer og økte krav til dokumentasjon og rettslig oppfølging. Det er nettopp under slike rammer at betydningen av nærværende ledelse blir tydelig både for de ansatte, og for barn og elever.

Ledelse og rammevilkår

God ledelse er en forutsetning for kvalitet. Skolelederforbundets krav om én rektor per skole og én styrer per barnehage bygger på dette. Når én leder får ansvar for flere enheter, svekkes tilstedeværelsen der den trengs mest. Stedlig ledelse er avgjørende for å kunne følge opp profesjonsfellesskapet og være tilgjengelig i krevende situasjoner i hverdagen.

Når ledere får tid og rammer til å utøve ansvaret sitt, styrkes kvaliteten i det daglige arbeidet. Utviklingen der lederansvaret omfatter flere enheter, vekker bekymring og må tas på alvor.

Barnehager og skoler trenger også stabile rammer for å kunne jobbe langsiktig med kvalitet. Stadige endringer og nye satsinger gjør det krevende å bygge utviklingsarbeid over tid. Skolelederforbundet har derfor tatt til orde for en mer langsiktig og helhetlig tilnærming til utdanningspolitikken, der endringer planlegges over tid og følges av forutsigbar finansiering.

Tillit er en forutsetning for dette arbeidet. Ledere må ha handlingsrom til å ta faglige beslutninger og tilpasse arbeidet til lokale behov. Mindre detaljstyring gir bedre forutsetninger for ansvarlig og profesjonell ledelse.

Arbeidsvilkår, rekruttering og lederutvikling

Lederrollen i barnehage og skole er krevende. Skal sektoren klare å rekruttere og beholde dyktige ledere, må arbeidsvilkår og lønn stå i forhold til kompleksiteten og ansvaret i lederrollen.

Tilgang til etter- og videreutdanning er også avgjørende. Mange ledere forventes å drive profesjonsutvikling uten selv å ha systematisk tilgang til lederutdanning. Det er behov for en tydelig nasjonal satsing på lederutvikling, der lederutdanning gis samme status og støtte som annen kompetanseutvikling i sektoren.

 Samarbeid på tvers av tjenester

Barn og elever er avhengige av mer enn barnehagen og skolen alene. Stram kommuneøkonomi og manglende støttefunksjoner utfordrer kvaliteten, særlig for barn og unge med behov for ekstra oppfølging. Når tjenester som PPT, helsesykepleiere og psykisk helse ikke er tilgjengelige i hverdagen, blir ansvaret i praksis liggende hos barnehagen og skolen.

Skolelederforbundet har derfor løftet behovet for løsninger som sikrer at støttefunksjoner faktisk er til stede. Et sterkt lag rundt barna forutsetter samarbeid på tvers og rammer som gjør slikt samarbeid mulig i praksis.

Når byråkratisering og rettslige prosesser tar tid fra ledelse

Et viktig tema i samtalene har vært hvordan byråkratisering og rettsliggjøring påvirker skolen. Vi har beskrevet hvordan omfattende rapporteringskrav legger beslag på ledernes tid, og hvordan rettslige prosesser knyttet til mobbesaker og spesialpedagogiske rettigheter setter lederne i en skvis mellom individets rettigheter og fellesskapets behov. Mange rektorer opplever at juridiske prosesser og dokumentasjon tar tid fra pedagogisk utvikling, og noen velger å forlate stillingen. Dette er en virkelighet som må tas på alvor dersom vi skal beholde og rekruttere dyktige ledere.

Veien videre

Kvaliteten i barnehage og skole henger tett sammen. Overganger mellom barnehage, grunnskole og videregående må fungere bedre, og lederrollen må være en tydelig del av satsinger på kvalitet og kompetanse. Trygge arenaer med kompetente voksne forutsetter ledere som har tid til oppfølging av både ansatte og læringsmiljø.

Skolelederforbundet vil fortsette å løfte lederperspektivet i utdanningspolitikken. Målet er klart: barnehagestyrere og skoleledere må ha rammer som gjør det mulig å utøve godt lederskap – til beste for barn, elever og samfunnet som helhet.

I et brev til politikere i Oslo ber Skolelederforbundet i Oslo om at Oslo kulturskole ikke overføres til bydelene. I forslaget til ny bydelsreform, som skal behandles i bystyret i juni, foreslås det at kulturskolen overføres til bydelene. Dette bekymrer Skolelederforbundet i Oslo.

Her er brevet fra Oslo til politikerne som nå diskuterer og forhandler om ny bydelsreform, bydelsreformen skal endelig vedtas i juni.

I forslaget til ny bydelsreform som byrådet har lagt frem til politisk behandling, foreslås det at Oslo kulturskole flyttes fra Kulturetaten til bydelene. Skolelederforbundet i Oslo mener dette vil svekke tilbudet til barn og unge, gi mer administrasjon og økte kostnader, og samtidig redusere faglig kvalitet og utviklingskraft. Vi ber derfor politikerne om å videreføre dagens modell, der Oslo kulturskole er samlet under Kulturetaten.

Kulturskolen er en lovfestet kommunal tjeneste forankret i opplæringsloven, og samarbeider tett med barnehager, skoler, aktivitetsskolen, helsesektoren samt frivillig og profesjonelt kulturliv. Oslo kulturskole er landets største, med om lag 13 700 undervisningsplasser fordelt på rundt 80 lokasjoner. Skolelederforbundet er opptatt av å beholde og styrke kulturskolene, og av å unngå at kulturtilbudet til barn og unge svekkes og fragmenteres. Vi lever i en urolig tid der vi, mer enn tidligere, har behov for å satse på kulturskolen.

Oslo kulturskole er i dag en samlet enhet i Kulturetaten, organisert i tre områder for å sikre god tilgjengelighet og lokal tilpasning. Denne modellen gjør det mulig å målrette tilbudet mot nye brukergrupper, samtidig som man beholder et sterkt og samlet fagmiljø.

Kulturskolen skal arbeide tett opp mot skoler og barnehager. For å lykkes med dette, er det avgjørende med en sterk og samlet organisasjon med felles kompetanse, felles kvalitetssystemer og likeverdig tilbud på tvers av byen. En overføring til bydelene vil etter vår vurdering svekke fagmiljøene og redusere mulighetene for kvalitetsutvikling.

Skolelederforbundet i Oslo oppfordrer bystyret til å vedta at Oslo kulturskole fortsatt organiseres under Kulturetaten, og ikke overføres til bydelene. Samarbeidet med skoler og barnehager bør videreutvikles innenfor dagens modell.

Med vennlig hilsen

Anne Nyland

Leder
Skolelederforbundet i Oslo

Av Sonja Balci

«Du føler deg tilsidesatt. Hvem er det som skal spørre hvordan det går med meg? Nå høres jeg ut som verdens verste person, men det er sånne ting jeg har tenkt på. Og så får du dårlig samvittighet.»

Det sier søsteren til en gutt med en genetisk, livsbegrensende tilstand. De siste 14 årene har familien levd med frykten for at han skulle dø.

I alle disse årene har søsteren tatt hensyn, tilpasset seg og satt egne behov til side.

Hun fortsetter:

«For hvordan kan man tenke sånn om et barn som er så sykt som broren min? En tenker, se meg også litt.»

Søsteren er et av 13 søsken, som har deltatt i en av delstudiene i doktorgradsarbeidet til Trine Brun Kittelsen ved OsloMet.

 Intervjuer med alle i familien

Brun Kittelsen har skrevet en avhandling om barnepalliasjon, der hun har intervjuet alvorlig syke barn, deres søsken og foreldre. Totalt har 49 familiemedlemmer deltatt i tre delstudier om det syke barnets, søskens og foreldres erfaringer.

Barnepalliasjon skiller seg fra palliasjon for voksne ved at barn kan leve i mange år med alvorlig, livsbegrensende eller livstruende sykdom. Det kan for eksempel dreie seg om medfødte genetiske, nevrologiske eller metabolske tilstander, kreft eller organsvikt.

– Familiene står i ekstremt krevende situasjoner, ofte over lang tid. Derfor er det viktig å høre stemmene til alle i familien, sier Brun Kittelsen.

Barnepalliasjon handler om helhetlig omsorg for barn med alvorlig sykdom, der det ikke alltid er mulig å bli frisk av sykdommen. Målet er derfor å skape best mulig livskvalitet og støtte barnet og familien i å leve så godt som mulig i en krevende livssituasjon.

Bakgrunnen for studien er at det lenge har vært lite norsk forskning på barnepalliasjon, selv om dette nå er i endring.

Søsken lever med stress og skyldfølelse

Funnene i avhandlingen viser blant annet at søsken strekker seg langt for ikke å være til bry. De toner ofte ned egne behov og følelser.

– Søskenstudien gjorde et særlig sterkt inntrykk på meg. Intensiteten i følelsen av å bli tilsidesatt var overraskende sterk – og vond, sier Brun Kittelsen.

Samtidig lever søsknene med store belastninger, som uforutsigbarhet, ekstra ansvar og en konstant redsel for at noe skal skje med den syke broren eller søsteren.

– Mange strever med vanskelige følelser som sjalusi, samtidig som de føler at det ikke er lov å ha slike følelser når et barn er alvorlig sykt eller kan dø, sier hun.

Brun Kittelsen understreker at søsken har egne behov.

– De trenger noen å snakke med, og de trenger informasjon om hva som skjer. Det var ofte små ting som gjorde en stor forskjell for at søsken følte seg sett, sier hun.

Det kunne for eksempel være at noen spurte hvordan de hadde det, eller at de fikk faste aktiviteter alene med en av foreldrene.

Barna er mer opptatt av livet enn av sykdommen

Hva erfarte de syke barna selv?

En sju år gammel jente med kreft forteller:

«Det er så dumt at jeg ikke får være på skolen, fordi jeg må på sykehuset. Jeg har skikkelig lyst til å leke med vennene mine. Og jeg elsker tingene vi gjør på skolen også.»

– Barna ønsker først og fremst å være barn. De er mest opptatt av å leve, å være der det skjer ting og delta i hverdagen, sier Brun Kittelsen.

Foreldrene ønsker normalitet

Også foreldrene er opptatt av å skape et så normalt liv som mulig, både for det syke barnet og resten av familien.

– De ønsker å bli møtt med respekt og forståelse i helse- og velferdssystemet, og å få rom til å dekke hele familiens behov, forklarer Brun Kittelsen.

En av fedrene beskriver det slik:

«Livskvalitet er å gjøre noe vanlig. Å ha muligheten til å gå på jobb. Ha kollegaer. Komme hjem igjen. Bare være en del av en normal verden. De små tingene. Å ha noe å holde fast i, i en surrealistisk situasjon.»

Vil løfte barnas stemmer

For Brun Kittelsen er det viktig at forskningen synliggjør hele familiens erfaringer.

– Når et barn er alvorlig sykt, påvirker det alle familiemedlemmene og samspillet mellom dem. Det er lett å glemme hvor belastende situasjonen er for søsken, fordi de ofte er stille om sine egne behov, sier hun.

På tvers av alle delstudiene peker funnene i samme retning: Et sterkt ønske om normalitet i en unormal situasjon.

– Det understreker behovet for at mest mulig behandling og oppfølging bør skje i familiens hjem og nærmiljø, sier Brun Kittelsen.

Torsdag ettermiddag 30. april ble det brudd i lønnsoppgjøret mellom YS Kommune og KS. Oppgjøret går nå til mekling. Årsaken til bruddet er stor avstand på flere punkter, særlig på det økonomiske tilbudet og bestemmelser om arbeidstid.

Etter bruddet vil partene møtes til mekling i mai. Vi håper å komme til enighet med hjelp fra riksmekler, men også meklingen vil bli krevende. YS-Kommune er løsningsorienterte og ønsker å komme til enighet i meklingen, men ikke for enhver pris, sier delegasjonen fra Skolelederforbundet.

Den kommende meklingen er viktig, og legger et grunnlag for høstens forhandlinger i kommunene og fylkeskommunene våre. Vårt fokus er å sikre ledere i barnehage og skole gode rammevilkår. Det er for få som ønsker å påta seg jobben som leder i skole og barnehage. Mange ledere i barnehage og skole forlater yrket. Dette skyldes blant annet høy arbeidsbelastning, lite støtte fra kommunene og en lønn som ikke er god nok. Ledere må få tid, rom, støtte og mulighet tilgi barna våre den oppveksten de fortjener. Det er nødvendig at kommunene skjønner alvoret. Og prioriterer de viktigste lederne, ledere i barnehage og skole, mener Skolelederforbundet.

– Det har vært krevende lønnsforhandlinger og forhandlinger. Vi er skuffet over at vi ikke kom i mål, og for at det var for stor avstand mellom partene. Vi er klare for mekling med frist i slutten av mai, vi vil stå på videre for å sikre gode rammer og reallønnsvekst for våre ledere i barnehage og skole, sier Mona Søbyskogen, leder i Skolelederforbundet.

– Det var umulig å akseptere tilbudet KS la på bordet, sier leder i YS kommune og forbundsleder i Delta, Trond Ellefsen. Han ledet forhandlingene for YS.

– Det økonomiske tilbudet var langt fra godt nok, i en krevende tid trenger våre medlemmer betydelig lønnsvekst, sier leder i YS Kommune og forbundsleder i Delta, Trond Ellefsen.

Av Dorothea Blix

Fullføringsreformen og arbeidet med fag- og timefordeling tar fart. Den første delrapporten fra prosjektet KLAR 2030 ble presentert før jul. Delrapporten heter «Videregående opplæring i utvikling og endring. En komparativ analyse av de skandinaviske landene og et kunnskapsgrunnlag for videre studier».

Rapporten er utarbeidet av NIFU (Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning) og skal bidra til et trygt fundament til en framtidig videregående skole som ivaretar ungdommene våre, samfunnets behov for kompetanse og dannelse, og fortsette å styrke skolens oppgave som en demokratisk institusjon.

At disse kravene ikke alltid går i lag, er ikke overraskende. Men at vi har behov for en skole som tar høyde for de virkelig store endringer som vi står i, som i stor grad er utenfor vår kontroll og ramler inn på skoleleders kontor, er vel ikke å ta for hardt i.

Fra Lied- utvalgets arbeid, via Stortingsmeldingen om fullføringsreformen til en ambisiøs tidsplan som skal sørge for at nye læreplaner i nye fag innfases i 2030, er vi nå kommet til et veldig konkret arbeidet, samtidig som kunnskapsinnhenting gir oss verdifull innsikt underveis.

Denne samtidigheten skaper noen utfordringer. Delrapporten KLAR2030 peker på behov for viktig kunnskapsinnhenting, som berører sentrale punkter i Stortingsmeldingen. Betydning av valgfrihet for elevers motivasjon er ett av dem. Når det foregår et konkret arbeid med å lage nye fagtyper og utdanningsprogram, samtidig som kunnskapsgrunnlaget skaffes og hull avdekkes, så er det en fare for at vi lager en skole som nettopp ikke bygger på den trygge og kunnskapsbaserte grunnen vi trenger, og i stedet fikser litt på eksisterende, kjent rammeverk. For når ting kjennes utrygt, tyr vi gjerne til det kjente. Men når vi holder på med en reform, er det neppe veien å gå.

Som medlem av rådet for studieforberedende utdanningsprogram som ledes av Utdanningsdirektoratet, er jeg tett på arbeidet med nye fag, fagtyper og nye rammer og innhold for videregående opplæring. Dette arbeidet har i løpet av det siste året involvert sektoren på en god måte. Det har vært dialogkonferanser og skolebesøk der det ble drøftet ulike muligheter, deltakere kunne bygge sin «drømmeskole» og resultatene fra arbeidet har vist at det er store behov for og vilje til endringer.

Det som gir grunn til bekymring, er at arbeidet går i retning av fagtyper som i stor grad knyttes til den samme strukturen av utdanningsprogrammer og programområder som vi har i dag.

Forslag til fellesfag som skal ivareta felles referanserammer for alle, og fellesfag for studieforberedende som skal sørge for at elevene er klare til høyere utdanning er gode. De styrker ikke bare dannelsesoppdraget, men også skolens oppgave som demokratibærende institusjon.  Men når vi går videre til programfag, så er drømmeskolen borte. Det er trist, og ser på mange måter bort fra innhold av oppdraget og innspillene fra sektoren.

Rådet for studieforberedende utdanningsprogram har en viktig rolle i arbeidet med fullføringsreformen, og skal blant annet passe på de store sammenhengene og de lange linjene. Her møtes organisasjoner på tvers av videregående opplæring og UH-sektor, og det er her vi må ta noen retningsvalg:

Fellesskolen og skolens rolle i totalberedskapen blir trukket fram i mange sammenhenger, og det er stor enighet om at denne rollen er ekstremt viktig nå! Samtidig må fagene inneholde relevant og etterspurt opplæring og de må være relevant for elevene. Det er ikke bestandig slik at disse tingene går hånd i hånd. Men vi har ikke råd til å velge enten den ene eller den andre veien. Vi må se helheten i utdanningen der både grunnskole, videregående opplæring og høyere utdanning har en tydelig sammenheng, og ikke miste verken dannelsen eller utdannelsen ut av synet. Saken er at samfunnet allerede er endret, og framtiden er mer uviss enn i 2015, i 2019, i 2021, og vi må tørre å ta noen grunnleggende nye veivelag.  Vi er nødt til å ta tak mer av rammeverket enn bare fellesfagene, for det er nå vi har muligheten. Og det er nå det trenges.

I Norge har konseptet “studieforberedthet” blitt tematisert og problematisert med samme fortegn siden 2015: elevene er for lite studieforberedt og overgangen fra videregående opplæring til UH oppleves som utfordrende for mange.

Samtidig viser man også til overgangen fra grunnskole til videregående skole. I motsetning til Danmark har Norge en felles formålsparagraf for all grunnopplæring.  Likevel behandles skoleutvikling knyttet til de ulike skoleslagene, der det i for liten grad jobbes med sammenhengene imellom disse, og med overgangen til høyere utdanning. Da ender vi opp med siloer som står ved siden av hverandre, uten å kommunisere og utvikle hverandre.

Rapporten KLAR2030 viser til at overgangen er vanskelig uavhengig av system og at utfordringene som studenter møter er sammensatte. Det betyr også at vi må jobbe med strukturen for en framtidig studieforberedende utdanning med tanke på innhold, samfunnets behov, elevers motivasjon og fellesskolens oppdrag samlet, ikke stykkevis og delt.

Så, hvor er vi i 2026 i Norge og hva bør arbeidet med rammer og innhold i videregående skole ta hensyn til?

En ting er sikker: vi er i en tid med enorme endinger. Og vi må ta andre hensyn enn Liedutvalget kunne forestille seg eller stortingsmeldingen kunne ta utgangspunkt i:

KI har rullet inn over oss som et godstog uten styring.

Hvis løsningen blir å fjerne problemet fra skolen ved å ta bort skjerm eller begrense vurdering til papir og penn – hvem skal da gi ungdommen opplæring og veiledning i bruk av KI? Hvem kan påvirke utviklingen? Hvis ikke skolen får rammer som gjør det til en sentral del av opplæringen, blir dette feltet ivaretatt av de som har helt andre mål enn vårt fellesskap. Det er viktig å fortsette å utforske digitale muligheter og ta eierskap. For hvis ikke vi gjør det, hvem overlater vi rommet til? Og beredskapsoppdraget med å verne om demokratiet, blir pulverisert. Det er disse verdivalg som gjør at gamle rammer ikke nødvendigvis er formet slik at de kan ivareta samfunnets behov.

Rapporten KLAR2030 understreker det også: Når man velger en vei, så velger man bort noe annet. Det er et perspektiv som arbeidet med reformen ikke kan ignorere.

Mange er redd for mange ulike ting: for at vurdering i fag ikke er rettferdig og pålitelig lenger. For at feilinformasjon ikke blir mulig å skille fra fakta. For at aktører med en farlig agenda påvirker samfunnsutvikling. Trygghet for barn og unge skapes ikke ved at vi klamrer oss til det kjente, men ved at vi lærer dem å håndtere det ukjente. For selv om mye er nytt, så har store omveltninger rystet oss før. Kanskje vi opplever en ganske lik situasjon som de store tenkerne befant seg i, da diskusjon og debatt i antikken var det som drev den intellektuelle utviklingen. Men så kom skriftspråket og fanget tankene på en steintavle, gjorde dem statisk og fratok dem muligheten å utvikle seg. Eller da landbruket tok i bruk redskaper av jern som utraderte tradisjonelle måter å arbeide på. Men det gikk jo bra den gangen også ved å bruke det nye til noe helt fantastisk.

Det som ble konstatert i 2021 er at fullføringsreformen er noe mer enn en læreplanendring. Det er en av de store reformene av utdanningen i vår tid. Og den kommer ikke et sekund for tidlig! En stor reforme kan ikke bare fikse litt på en eksisterende fag- og timefordeling. Det vil være en fallitterklæring, og ikke svare på oppdraget. Så nå har vi mulighetene å få til noe fantastisk. La oss bruke et godt kunnskapsgrunnlag til å lage de riktige, nye rammene for innhold og struktur. Til å forberede våre ungdommer til det livet krever av dem, inklusive høyere utdanning. Til å tørre å ta de store, riktige grepene.