Hva kjennetegner små kommuner med gode skoleresultater over tid?
Hilde Forfang er PhD stipendiat ved SePU og forsker på ledelse av læring i skoleverket. (Foto: Ole Alvik)
Skolelederen
Publisert20.12.21 | Ole Alvik

Hva kjennetegner små kommuner med gode skoleresultater over tid?

Skoleutvikling kan være utfordrende i små kommuner med begrensede ressurser. Løsningen kan være et tettere samarbeid på tvers av kommunegrenser.

Tekst og foto: Ole Alvik

Hilde Forfang er PhD-stipendiat ved Senter for praksisrettet utdanningsforskning (SePU) ved Høgskolen i Innlandet. I sitt doktorgradsarbeid har hun blant annet undersøkt hvordan samarbeid på tvers av kommunegrenser kan legge til rette for organisatorisk læring i skoler. Hun har studert tre små nabokommuner som ligger i et ruralt område på Østlandet. De tre kommunene, som hun kaller Triaden, har levert skoleresultater som er like gode eller bedre enn landsgjennomsnittet over lang tid. Dette skiller dem ut fra de andre kommunene i distriktet, som ikke har like gode resultater på for eksempel nasjonale prøver og grunnskolepoeng som de tre samarbeidskommunene.

– Jeg har undersøkt hvordan kommunene legger til rette for skoleutvikling gjennom læringsprosesser, eksternt samarbeid og pedagogisk infrastruktur. I tillegg har jeg studert hva som kjennetegner samhandlingen mellom kommunale skoleeiere og skoleledere i en rural region i Norge, sier hun.

Alle de tre kommunene er typiske jordbruk- og skogbrukskommuner og de har til sammen 1 200 elever fordelt på 10 skoler, 160 lærere og 13 skoleledere.

Mangler ressurser

En utfordring for skolesektoren i små, rurale kommuner er at kommune ofte mangler ressurser til å drive med organisatorisk læring. Dette handler både om økonomiske ressurser og om manglende kapasitet på skoleeiernivå til å støtte og veilede skolelederne, ifølge Forfang.

– Det er mange små kommuner som ikke har skolesjef eller skolefaglig rådgiver.  Kommunedirektøren er den eneste som jobber med skole i tillegg til skolelederne, sier hun.

Utfordringene forsterkes av at det ofte er hyppige jobbskifter blant skoleledere i de små kommunene.

– Lederjobbene blir springbrett til andre skolelederstillinger på større skoler. Samtidig er det vanskelig å rekruttere kvalifiserte rektorer i stillingene til de som slutter. Hyppige jobbskifter, både blant rektorer og lærere, gjør det blant annet utfordrende å bygge en god skolekultur.

Lange avstander til universitets- og høyskolemiljøer gjør det dessuten vanskeligere med etter- og videreutdanning, samtidig som lange avstander til naboskolene fører til liten grad av læring på tvers av skoler.

– Dette gjør at kompetanseutvikling kan bli nedprioritert og føre til en profesjonell stagnasjon.

Forskning har påvist at ledelse både på eiernivå og skolenivå er en viktig faktor for å forbedre elevenes læringsresultater, påpeker hun.

– Og både nasjonale og internasjonale studier viser at strategier som vektlegger sammenheng og samhandling mellom ulike nivåer i en organisasjon kan bidra til å heve kvaliteten i skolen.

En infrastruktur som fungerer

I sitt forskningsarbeid har hun studert hva som kjennetegner samarbeidet og samhandlingen mellom skolelederne og skoleeierne i de tre kommunene i Triaden. Hva er det de gjør som skaper gode resultater over tid?

Hilde Forfang har funnet flere kjennetegn ved kommunene som kan være forklaringer på dette. Et av dem er at de har en infrastruktur som fungerer etter hensikten. Med infrastruktur tenker de fleste på den fysiske infrastrukturen vi omgis av, for eksempel telenettet, veier og togforbindelser. Men i denne sammenheng handler det i minst like stor grad om den organisatoriske infrastrukturen; for eksempel hvilke systemer man har for kommunikasjon, ressursstyring, maktstruktur og ansvarsstrukturen i organisasjonen – og om hvilke verdier man styrer etter og hvilke grunnleggende profesjonelle normer man skal jobbe etter.

– Jeg har vært i London flere ganger og reist fra A til Å og togene er aldri forsinket. Det er et eksempel på en infrastruktur som fungerer. Men er det slik i skolen, spør hun retorisk.

Svaret er at ikke alle skoler har en organisatorisk infrastruktur som fungerer, men i Triaden er dette i stor grad på plass.

– I kommunene jeg har studert har det gjennom flere tiår blitt etablert en organisatorisk infrastruktur med planer, prosedyrer, normer, regler og rammer som gir en retning for samhandling og praksis i skolene. De har blant annet felles strategier for etter- og videreutdanning av lærere og felles mål for skoleutvikling.

– Når infrastrukturen rettes mot å styrke skolens kjernevirksomhet, kan dette bidra til at elevene lærere mere og dermed oppnår kommunene bedre skoleresultater.

Byggeklosser i en organisatorisk infrastruktur.

Kommunene i triaden ble tidlig klar over betydningen av en god, felles infrastruktur. Arbeidet startet allerede tidlig på 90-tallet, forteller hun.

– Da vedtok de å samlokalisere statlige og lokale midler til kompetanse- og skoleutvikling. Istedenfor at de tre små kommunene skulle sitte med hver sin lille pott, la de alle midlene i en pott og plasserte det i én kommune. Fordi de samarbeider og har felles opplegg, får de mere ut av pengene. Økonomi har derfor ikke vært en begrensende faktor for å drive skoleutvikling i denne regionen.

Bakgrunnen for samarbeidsavtalen var blant annet kravet om skolefaglig kompetanse på skoleeiernivå. Avtalen innebærer at to av kommunene i triaden kjøper tjenester i form av skolefaglig kompetanse, veiledning og oppfølging fra skolesjefen i den tredje kommunen. De to kommunene er altså med på å finansiere en stab rundt skolesjefen i den tredje kommunen og har på den måten et felles skolekontor.

– Videre er skolesjefen et knutepunkt i den triadiske infrastrukturen og tilrettelegger blant annet for interorganisatorisk læring. Skolesjefen inviterer blant annet skoleledere til felles møter og legger til rette for å dele kunnskap og erfaringer på tvers av kommunegrenser og mellom rektorer og skoleeiere.

Ulike dimensjoner for nærhet

De tre kommunene i Triaden er nabokommuner og de korte avstandene letter samhandling og kunnskapsoverføring.

– Naboskapet har vært en fordel ved utformingen av infrastrukturen. Det har også gjort det enkelt å samle lærere i profesjonelle læringsfellesskap på tvers av skoler og på tvers av kommuner.

Men Forfang påpeker at det finnes flere dimensjoner av nærhet som er viktig med hensyn til samhandling, kunnskapsoverføring og innovasjon. Dette er for eksempel teknologisk nærhet i form av felles teknologisk løsninger og nærhet i form av felles målsettinger og organisasjonskultur.

Interorganisatorisk læring

Organisatorisk læring foregår på flere nivåer; på individuelt nivå, gruppenivå og organisasjonsnivå. Interorganisatorisk læring skiller seg fra organisatorisk læring ved at det inkluderer interaksjoner mellom to eller flere organisasjoner. I skolesektoren kan det omfatte samarbeid mellom skoler i samme kommune eller på tvers av kommunegrenser. I triaden foregår interorganisatorisk læring både innad i kommunene, det vil si mellom de ulike skolene i kommunene, og på tvers av kommunegrensene.

– De tre kommunene kjennetegnes av utstrakt bruk av nettverk på alle nivåer. Det er etablert nettverk mellom skoleledere, nettverk for lærere som jobber i fådelte skoler, nettverk for ulike fag, nettverk knyttet til nasjonale satsninger og nettverk knyttet til lokale utviklingsprosjekter.

– Nettverkene er en viktig bestanddel i triadens infrastruktur. Aktiviteten i disse nettverkene kan være alt fra fagdager, workshops, kunnskapsdeling og veiledning. I tillegg samarbeider triaden systematisk med universiteter, høyskoler og forskningsinstitusjoner.

 Hierarki og nettverk

En tradisjonell hierarkisk struktur er preget av klare avdelingsgrenser, rene autoritetslinjer, detaljerte rapporteringsmekanismer og formelle beslutningsprosedyrer. Det kan føre til organisatoriske siloer; med ansatte som utfører oppgavene sine innenfor isolerte enheter og avdelinger. Et godt nettverkssamarbeid, som kommunene i triaden er et eksempel på, egner seg bedre enn hierarkiet når det gjelder å legge til rette for læring og overføring av kunnskap.

Skolesjefen for de tre kommunene spiller en viktig rolle for nettverkene.

– Skolesjefen er den vi kan kalle en grenselos i denne nettverksstrukturen. Skolesjefen er viktig både for å skape tillit innad i kommunene og på tvers av kommunegrenser og også viktig når det gjelder å binde sammen læring, erfaring og aktører innenfor den etablerte nettverksstrukturen.

Systemledelse

Systemledelse er et relativt nytt konsept innen utdanningsledelse. Systemledelse refererer til en felles forpliktelse til å forbedre læring og undervisning på tvers av systemer. I triaden er det skolesjefen som er systemleder. Dette er en konsekvens av rollen, ikke en formell tittel.

– Skolesjefen er først og fremst skolesjef for skolene i sin egen kommune. Samtidig leder skolesjefen samarbeidet i triaden, og koordinerer nettverksamarbeidet i regionen. Skolesjefen er også bindeleddet til statsforvalteren og utdanningsdirektoratet for regionen. I tillegg er skolesjefen sterkt involvert i skoleutvikling og kompetanseheving i hele regionen.

Skolesjefen deler ledelsen av skolelederne i triaden med kommunedirektørene.

– Det vil si at kommunedirektørene har personalansvaret og skolesjefen har den skolefaglige oppfølgingen av rektorene.

 Relasjoner og samarbeid mellom skoleeiere og skoleledere

Hilde Forfang har også undersøkt hvordan skolelederne i Triaden vurderer sin egen utvikling, tilfredshet og samarbeid med skoleeier.  Skolelederne skårer seg selv høyt både når det gjelder utvikling og tilfredshet. De utrykker også at det er et godt samarbeidsklima mellom skoleledere og skoleeiere.

– Hvis vi sammenlikner skoleledere i Triaden med andre skoleledere i samme region, når det gjelder samarbeid med skoleeier, så skårer Triadens skoleledere høyere enn de andre skolelederne i regionen.

Forskning sier at samarbeidsklimaet mellom skoleledere og skoleeiere er viktig også med hensyn til elevenes læringsresultat. Et kjennetegn ved Triaden er at det er et godt samarbeid mellom skoleeiere og skoleledere.

– I intervjuene med skoleeierne ba jeg dem beskrive kvaliteter ved skolelederne sine. En skoleeier utrykte det slik: Vi har veldig dyktige rektorer. De er ulike, men de er ambisiøse. Og i jobben som rektor bruker de ikke bare hodet, men også hjertet. Det synes jeg var veldig fint sagt og det sier noe om det forholdet som skoleeierne har til rektorene sine.

Om det er den organisatoriske infrastrukturen, nærheten, og de gode relasjonene mellom skolesjefen og skolelederne som positivt påvirker elevenes læring, har jeg ikke grunnlag for å påstå. Men det ser ut til at noen av utfordringene for rurale kommuner kan minimeres gjennom samarbeid over kommunegrenser, ved blant annet å dele ledelsen, ressurser, erfaringer og kunnskap.

Artikkelen ble først publisert i Skolelederen nr. 8/2021. Du finner den digitale utgaven av bladet her.

Relaterte artikler

Leiingspraksis som fremjar kunnskapsdeling – å skape handlingsrom gjennom tenking om leiing

Å forvalte kunnskapsressursane i skulen, er ei sentral leiaroppgåve. For å lukkast er første steg å bli medviten eigen leiingspraksis og korleis denne kan utviklast for å skape eit pedagogisk og administrativt handlingsrom for kunnskapsutviking og kunnskapsdeling.

Skolelederen

Standpunktvurdering i en eksamensfri tid

Alle skoler må ha en god praksis for fastsettelse av standpunktkarakterer, og når eksamen er avlyst, blir dette enda viktigere enn tidligere.

Skolelederen

– Det viktigste er å gripe inn tidlig

På nærværskolen Vollebekk kontaktes foreldrene umiddelbart når en elev får bekymringsfullt mye fravær. I de fleste tilfellene er et kort møte og noen enkle tiltak tilstrekkelig til å hindre at det utvikler seg til et fraværsproblem.

Skolelederen