Hva tok vi egentlig med oss hjem av erfaringer og ny kunnskap fra Arendsuka 2025? Forbundsleder Stig Johannessen og 2. nestleder Mona Søbyskogen reflekterer litt rundt hvorfor Arendalsuka er en viktig arena for Skolelederforbundet å være til stede på.
Anne-Merete Mærli Hellebø, 1. nestleder
Hva er gevinsten?Når barnehager og skoler slås sammen administrativt uten samlokalisering, uteblir gevinstene. Vi får verken større barne- eller elevmiljøer som kan styrke fellesskapet, eller større faggrupper som kan løfte det profesjonelle samarbeidet. På papiret ser det gjerne bra ut, men i praksis handler det mest om å spare penger ved å redusere ressursene til ledelse. Resultatet er et dramatisk utvidet lederspenn der det forventes at en leder skal gjøre jobben som før ble gjort av to.
Konsekvensene blir at mer av tiden går til administrative oppgaver og koordinering, på bekostning av oppfølging av barn og elever, ansatte og pedagogisk ledelse. Fokus på kjerneaktiviteten i barnehager og skoler blir ofret for å spare penger, og det går utover kvaliteten.
Utdanningsdirektoratet er tydelig på hva som forventes av en rektor og styrer. Lederen skal utvikle en lærende organisasjon, bygge profesjonelle fellesskap, sikre godt samarbeid med foreldre og lokalsamfunn og lede arbeidet med å skape et trygt og inkluderende miljø for barn og elever. Dette er oppgaver som krever tilstedeværelse, tid og kapasitet. Når lederspennet blir for stort, blir det umulig å ivareta alle disse forventningene på en forsvarlig måte.
Lederen blir etterlatt i juridiske, faglige og etiske dilemma fordi det ikke er mulig å ivareta alle områder av drift og utvikling med de tildelte ressursene. Over tid øker risikoen for slitasje og frafall blant ledere, og en situasjon der det allerede er vanskelig å rekruttere til lederstillinger, blir enda mer krevende.
Vi i Skolelederforbundet mener at barnehage- og skoleeier må ta ansvar for å sikre at støttefunksjoner og ressurser følger med, slik at lederen får tilstrekkelig tid til å ivareta ansvaret sitt. Det betyr å legge til rette for en reell mulighet til å følge opp barn, elever og ansatte, og ha tid til pedagogisk utvikling og kvalitetsarbeid. Vi forventer at eier ser ledelse som en nøkkel til kvalitet, og at investering i gode rammevilkår for ledere ikke betraktes som en kostnad, men som en forutsetning for å lykkes. Bare på den måten kan vi opprettholde kvaliteten i barnehager og skoler og sørge for at ledelse faktisk er mulig i praksis.
Vi ønsker alle kolleger lykke til med oppstarten av et nytt barnehage- og skoleår. Til dere som nå står i et nytt og større ansvar, og til dere som fortsetter i kjente rammer: vi gjør en forskjell, hver eneste dag.
Jobber du som leder i skole eller barnehage? Synes du jobben din er både fabelaktig og krevende?
På Viktigste Leder 2026 setter vi søkelys på hvordan ledere i vår sektor håndterer landets viktigste lederjobb i møte med konkurrerende formål, økte forventninger og kunstig intelligens.
📍Sted: Quality Airport Hotel Gardermoen
⏰Tid: 14. – 15. april, 2026
Du møter blant andre:
Konferansen gir deg mulighet til å drøfte aktuelle lederspørsmål med innlederne og andre deltakere, samtidig som du knytter nye kontakter og utvider nettverket ditt på tvers av landet.
Nærmere informasjon og endelig program kommer.
På Arendalsuka møtte vi YS-leder Hans Erik Skjæggerud til en samtale om de viktigste funnene i årets rapport. Vi diskuterte hvorfor særlig unge arbeidstakere er mer bekymret for egen helse, hva som ligger bak synkende mestringsfølelse i jobben, og hvordan lederstøtte kan være avgjørende for å snu utviklingen.
– Vi har vært så opptatt av pedagogisk utvikling at vi har glemt de grunnleggende forutsetningene for at skolene faktisk skal fungere, sier professor Morten Øgård ved UiA.
Sammen med forsker Linda Hye og professor emeritus Harald Baldersheim har han kartlagt tidligere forskning om kommunenes ansvar som skoleeiere.
Rapporten Lokal skolemyndighet – jakten på systembalanse er laget på oppdrag fra Skolelederforbundet, og lanseres under Arendalsuka.
Arrangementet er onsdag 13.8. på Clarion Hotel Tyholmen kl. 0830 – 0930. Arrangementet streames.
Forbundsleder i Skolelederforbundet Stig Johannessen sier at denne rapporten er viktig og avdekker at lederne i barnehage og skole for ofte blir stående alene.
– Skal vi lykkes med inkludering, læring og at alle barna skal bli sett og hørt, må kommunene i større grad støtte skole- og barnehagene våre, og det er avgjørende viktig at de støtter ledere i barnehage og skole, det rapporten avdekker må følges opp med handling, sier Stig Johannessen.
Forskerne har sett på fire hovedområder: arbeidsgiveransvar, finansiering, organisering og utvikling av skolen. Funnene viser at noen områder er mye mer forsket på enn andre.
– Det finnes mengder av forskning om pedagogisk utvikling. Men vi har bare funnet fire studier som handler om kommunenes arbeidsgiveransvar, sier Linda Hye.
Dette mener forskerne er bekymringsfullt sett på bakgrunn av arbeidsmiljøet for skoleledere:
70 prosent av rektorene sier at arbeidspresset er uforsvarlig høyt
67 prosent mangler stillingsinstruks
60 prosent får ikke tydelige tilbakemeldinger på sine prestasjoner
45 prosent føler seg ikke verdsatt eller ivaretatt som leder av kommunen
– Rektorer og mellomledere står i et uforsvarlig høyt arbeidspress. Det er jo et arbeidsgiveransvar, men det har ikke vært interesse for å forske på dette, sier Hye.
Skolelederforbundets leder Stig Johannessen følger opp.
-Mange av våre ledere i barnehage og skole opplever at de ikke får den støtten de trenger for å utvikle og satse på barn og unge. Vi opplever at forventninger øker, mens støtten svekkes. Vi ser en utvikling der skoleledere får stadig flere oppgaver, men støttefunksjonene er ofte fraværende eller fragmenterte. Slik kan vi ikke fortsette, kommunen må ta ansvar, sier Stig Johannesen
Øgård mener de pedagogiske forskningsmiljøene har dominert feltet for lenge. Han sier dagens skolesystem ikke har forutsetningene som skal til for å fungere helhetlig.
– Du kan pøse på med så mye pedagogikk du vil. Det fører ikke til at organisasjonen vil utvikle seg og tenke nytt. Vi trenger lærende og nytenkende organisasjoner, og da må vi ha de grunnleggende organisatoriske, strukturelle, kulturelle og ledelsesmessige forutsetningene som behøves, sier han.
De største skolene i Agder har over 350 ansatte og 1500 elever. Det gjør dem til noen av regionens største arbeidsplasser.
– Dette er svært store organisasjoner. Hvis vi ikke klarer å organisere dem riktig, så vil ressursene vi bruker på dem bare forsvinne mellom fingrene våre, sier Øgård.
Likevel finnes det altså lite kunnskap om hva som faktisk er effektiv skoleledelse. Mye forskning beskriver bare hva kommunene gjør, ikke om det har effekt.
– Vi trenger ikke flere rene beskrivelser av hva som gjøres med skolene. Vi må finne ut hva som er riktig vei å gå, sier Hye.
Rapporten avdekker det forskerne kaller en brutt verdikjede i norsk skole. Kommuner sliter med å skape gode møteplasser mellom politikere, administrasjon og skolene.
– Lokalpolitikerne oppleves ofte som distanserte fra virkeligheten i skolen. Den lokale skolepolitikken er ikke akkurat heftig debattert, sier Hye.
Forskerne vil ha flere fagområder inn i skoleforskningen. De mener økonomer, jurister og organisasjonsforskere kan bidra med viktig kunnskap.
– Kommunene forvalter milliarder og har ansvar for hundretusenvis av elevers fremtid. Da må vi vite hvordan de best kan ivareta dette ansvaret, sier Øgård.
En engasjert forbundsleder har en tydelig beskjed til kommunene;
-Vi vet at mange rektorer har opptil 60 timers arbeidsuke, det er ikke forsvarlig, 45 prosent av lederne føler seg ikke verdsatt eller ivaretatt av kommunen og mange slutter. Kommunene må ta godt vare på ledere i skole og barnehage, dette for å sikre at barna våre får en spennende, trygg og god skole. Det er barna våres fremtid vi snakker om, avslutter Johannessen med.
Hye og Øgård er redaktører for boken Veier til effektiv skoleledelse som kommer i november.
«Skolelederes arbeidshverdag – Arbeidstidsavtalen SFS 2213 sett fra et skolelederperspektiv» er skrevet av NTNU Samfunnsforskning, på oppdrag fra Skolelederforbundet.
Rapporten forteller at skoleledere har en arbeidshverdag med lange dager, stort ansvar og komplekse arbeidsoppgaver. Flere rektorer oppgir at de er tilgjengelig så å si døgnet rundt, og at de har arbeidsuker på 60 timer. Dette kan utfordre balansen mellom jobb og fritid.
«Som rektor jobber man og er tilgjengelig døgnet rundt. Jeg jobber cirka 60 timer i uken, har ikke sjans å avspasere selv om det ligger inne som en mulighet,» svarer en av mange rektorer.
– Skoleledere opplever en betydelig ubalanse mellom krav og ressurser. Arbeidsmengden øker uten tilsvarende kompensasjon eller tilrettelegging. Det er et sterkt behov for bedre reguleringer som reflekterer ansvar og behov, særlig med tanke på arbeidstid, ledelsesressurser og karrieretilrettelegging, sier nestleder Mona Søbyskogen i Skolelederforbundet.
Rapporten er laget av NTNU Samfunnsforsknings Sonia Tangen (prosjektleder), Bård Smedsvik og Siri Mordal.
Rektorer og skoleledere forteller i studien at de er innforstått med at stillingen deres ikke er en tradisjonell åtte til fire-jobb. Fleksibiliteten trekkes også frem som en positiv side ved jobben.
Samtidig har mange en opplevelse av ubalanse, siden fleksibiliteten i større og større grad ikke oppleves gjensidig. Det et er en forventning til at de stiller opp utover ordinær arbeidstid, uten at det finnes tilstrekkelig med kompenserende ordninger, som mulighet for avspasering eller tilrettelegging i etterkant.
Skolelederne rapporterer om mer dokumentasjon, rapportering, økonomioppfølging og arbeid med systemer. Oppgaver som tidligere ble håndtert av merkantilt personale, er nå flyttet over til lederne. Dette kan blant annet innebære vikarhåndtering, timeplanlegging og oppfølging av arbeidstid.
Mange skoleledere har også fått utvidet personalansvar, ofte som følge av nedbemanning i ledergruppen. Dette har ført til at én leder kan ha ansvar for langt flere ansatte og elever enn tidligere, noe som igjen reduserer tiden til pedagogisk utviklingsarbeid.
– Skoleledere har en viktig rolle i skolen, blant annet gjennom sin kompetanse innen faglig-pedagogisk utviklingsarbeid, ledelse, lovverk og tverrfaglig samarbeid med ulike yrkesgrupper både internt og eksternt. Store utskiftninger i ledergruppen kan føre til at man mister verdifull kompetanse, skape uro og redusere stabiliteten for elever, foreldre og ansatte, sier forsker og prosjektleder Sonia Tangen.
En annen utfordring som går igjen blant skoleledere er økt kompleksitet i elevsaker.
Mange elevsaker oppleves å ha blitt mer krevende og tidkrevende. Flere beskriver en elevgruppe som er mer sammensatt enn tidligere, med økt forekomst av utfordrende atferd og behov for spesialpedagogisk oppfølging. Dette har ført til at ledere i større grad må tre inn i situasjoner som tidligere ble håndtert av lærere eller andre ansatte.
NTNU Samfunnsforsknings ferske rapport blir lagt frem på følgende arrangement under Arendalsuka:
Tirsdag 12. august kl. 17.30-18.30 deltar Sonia Tangen og Bård Smedsvik på «Skoleledelse i fokus – ressurser og handlingsrom» i Randi Lauvdal Blomster, en butikk i Arendal sentrum.
I tillegg til forskerne deltar også nestleder Mona Søbyskogen i Skolelederforbundet, sammen med representanter for KS, kommunene og en skole.
«Skolelederforbundet inviterer til en viktig diskusjon om skoleledernes arbeidsavtale og de utfordringene de møter i dagens pressede kommuneøkonomi», står det i omtalen av arrangementet.
Sammen med forbundsleder Stig Johannessen diskuterer de hvordan vi sikrer handlingsrom for ledere i barnehage og skole, og hvorfor struktur, kvalitet og tillit henger tett sammen. Hva mener partiene om rektoransvar, skolestruktur og fleksibilitet i lovverket? Og finnes det politisk vilje til en langsiktig, tverrpolitisk satsing på ledelse og skoleutvikling?
Elever i videregående skole kan nå levere egenmelding ved helserelatert fravær, men bare inntil fraværet i faget når 10 %. Når denne grensen er nådd (samlet for udokumentert og egenmeldt helsefravær), må videre fravær dokumenteres av helsepersonell for å kunne unntas fraværsgrensen.
Dersom en elev overskrider fraværsgrensen i et fag, mister eleven kun retten til å få standpunktkarakter og halvårsvurdering med karakter ved slutten av skoleåret i gjennomgående fag. Eleven beholder retten til å delta i opplæringen og til å få underveisvurdering.
Rektor har fortsatt mulighet til å bruke skjønn dersom fraværet (udokumentert og/eller egenmeldt) ligger mellom 10 og 15 %, og det vurderes som klart urimelig å la være å sette karakter. Dette forutsetter, som tidligere, at det er vurderingsgrunnlag i faget.
Flere eksisterende regler i videregående opplæring er nå tydeliggjort:
Norges største utvalg av ny-ish mobiler og nytt tilbehør!
Hos Teleoutlet finner du et bredt utvalg av ny-ish mobiler, iPad-er og MacBook-er – i tillegg til nytt mobiltilbehør, hodetelefoner, høyttalere og radioer.
Vi fører produkter fra kjente merkevarer som Apple, Samsung, Ideal of Sweden, PanzerGlass, Speck, dbramante1928, Pinell, Alcotrx og mange flere.
Bruk rabattkode YS20 for å få 20% rabatt på alle telefoner i samlingen, samt alt av mobiltilbehør.
Av Mari-Ana Jones, Pål Heide Kielland og Bengt Kauserud
I slutten av januar 2025 møtes nærmere 90 skoleledere fra Gauldalsregionen til to dager med nettverkssamling i et konferanserom i et kjellerlokale på et hotell på Oppdal. De kjenner på mange utfordringer i hverdagen: dårligere økonomiske rammer, tidspress og økende forventninger. Likevel velger disse lederne å bruke to arbeidsdager sammen, uten styringspress, og de aller fleste har meldt seg på før programmet for nettverkssamlingen er gjort kjent.
En av deltakerne forklarte hvorfor: «Det er veldig bra å møte andre ledere i samme situasjon og fra andre skoler. Da kan vi diskutere, drøfte og dele erfaringer og caser med hverandre og dra nytte av andres gode kompetanse.»
Harris m.fl (2023) beskriver en betydelig vekst i skoleledernettverk; forskning gjort i andre land viser at skoleledere trenger hverandre for å håndtere kompleksiteten i hverdagen, og dette behovet ble tydeliggjort av pandemien. I NOU 2023:27 Et nytt system for kvalitetsutvikling – for elevenes læring og trivsel, kap 6.2, understrekes verdien av skoleledernettverk:
Det er flere forhold som påvirker mulighetene skolelederne har til å prioritere ledelse av kvalitetsutviklingsarbeidet. Ved enkelte skoler er det bare rektor som er skoleleder. Dette kan den enkelte rektoren oppleve som særlig krevende (Bjørnset og Kindt, 2019).
I slike tilfeller, hvor rektor mangler et lederteam rundt seg, kan skoleledernettverk være verdifulle arenaer for læring og støtte i det pedagogiske, ledelsesfaglige og administrative arbeidet (Fjeld og Ramberg, 2021). Internasjonal forskning viser at denne typen samarbeidsmodeller skaper en større grad av involvering fra ulike aktører i utvikling og ledelse av skolen (Woodin, 2019).
Vår region består av kommuner som varierer demografisk og geografisk. De minste kommunene har en eller få skoler. Det er derfor helt nødvendig å se ut over egen kommune dersom lederne skal finne verdifulle arenaer for læring og støtte i det pedagogiske, ledelsesfaglige og administrative arbeidet. (NOU 2023:27, s 58)
Ved å bruke nettverket i Gauldalsregionen som case, ønsket vi å forstå mer om betydningen av selvdrivende (ikke pålagte) nettverk, både for individuelle ledere og for det overordne arbeid med kompetansebygging på regionnivå. Hva er det som bringer disse travle lederne sammen? Kan et slikt nettverk være et svar på lederutfordringer og lederutvikling?
Selv om at det har vært forskning på skoleledernettverk i andre land, er det behov for mer kunnskap fra den norske konteksten. Som forfattere bringer vi tre ulike perspektiver på disse spørsmålene, og artikkelen er et resultat av faglige diskusjoner mellom oss, beriket av et forskningsarbeid på nettverket gjort i regi av en masteroppgave. Kielland er utviklingsveileder i Gauldalsregionen og leder organisering av nettverket. Kauserud bringer et utad ifra blikk. Han er skoleleder i Åfjord kommune og masterstudent ved NTNUs master i skoleutvikling og utdanningsledelse. Jones er NTNUs utviklingspartner i Gauldalsregionen og masterveileder til Kauserud.
Samarbeid mellom kommunene i Gauldalsregionen har eksistert i ulike former i flere år. Etter de restriksjonene covid-19 førte med seg kjente vi alle på et stort behov for å styrke det mellomkommunale samarbeidet gjennom fysiske møteplasser.
Videre så vi nødvendigheten av å styrke kompetanse til å lede arbeidet knyttet til tilskuddsordningene. Ledelse i regionen hadde tidligere vært lite i fokus og vi visste at Dekom-prosjekter kan strande uten god ledelse (Jones m.fl, 2024).
For oss ble svaret å dra i gang et lærende regionalt skoleledernettverk der hovedvekten på innhold er ledelse av utviklingsarbeid. Nettverket er inne i sitt tredje år, og januar-samlingen har vært et høydepunkt.
Disse 90 lederne i nettverket utgjør så godt som alle skolelederne i Gauldalsregionen. Regionen består av seks kommuner sør i Trøndelag (Melhus, Midtre Gauldal, Rennebu, Oppdal, Holtålen og Røros). De som deltar i nettverket er skoleledere i offentlige og private barneskoler, ungdomsskoler, kombinerte skoler, voksenopplæring og skolefritidsordning. I tillegg deltar PPT-lederne og representanter for skoleeierne.
Skoleeiernivået deltar i nettverket på lik linje med de andre deltakerne, og representanter fra universitets- og høyskolesektoren (UH) har rådgivende roller.
Det er to offisielle treff i løpet av skoleåret. En dagssamling og en todagerssamling. Samlingene organiseres rent praktisk av en arbeidsgruppe bestående av utviklingsveilederen i regionen sammen med representanter fra hver kommune. Disse representantene er ledernes stemme inn i planleggingen.
Ut over fellessamlingene arrangeres det skolelagsvise nettverkssamlinger i regionen, blant annet for ungdomsskolerektorene og lederne på oppvekstsentra. Sistnevnte utgjør flertallet av enhetene i regionen. Alle disse er selvstyrte der hverken utviklingsveileder eller skoleeiere deltar. I tillegg, som et resultat av det regionale arbeidet, har det oppstått mindre nettverk og samarbeid mellom skoler og ledere.
Nettverket organiseres ut ifra likeverdsprinsippet og med samskaping som metode. Intensjonen med skoleledernettverket i Gauldalsregionen har vært å skape en felles, trygg og lærende møteplass for skoleledere på tvers av kommuner.
Nettverket skal gi deltakerne støtte, inspirasjon og kompetanse til å håndtere det komplekse ansvaret som skoleledelse innebærer, og de som leder nettverket skal vise frem og modellere gode lederpraksiser. Ved å samles på tvers av regionnivå ønsker vi å skape en læringsarena for skoleledere som styrker både den enkelte leder og den kollektive kapasiteten for utviklingsarbeid.
Vi ser at magien skapes i gruppediskusjonene, i pausene og i det sosiale fellesskapet, mer enn i møtet mellom innledere og tilhørere. Innholdsmessig og organisatorisk blir premissene lagt av lederne selv; deres egne opplevde behov og erfaringer er utgangspunkt for temaene og aktivitetene i samlingene. De får møte ulike kunnskapsformer fra forskning og sektoren.
Lederne er oppfordret til å ta med egne caser og problemstillinger til å drøfte med hverandre, bli utfordret på egen praksis og finne inspirasjon til videreutvikling av skolen.
Ledelse og organisering av nettverket krever kompetanse, engasjement og en god del dugnadsarbeid. Det er avgjørende at arbeidsgruppen fungerer sammen, er villig til å investere tid og energi og er samstemt om visjonen for nettverket.
Medlemmene i nåværende arbeidsgruppe er erfarende ledere; de har bygd opp nettverket i lag, de er trygge på hverandre og de har øvd på samskaping med UH-partnere. Men dette skaper potensielt sårbarhet. Ville nettverket ha fungert like godt uten disse ildsjeler?
I tillegg til ren nysgjerrighet, kom behovet for mer kunnskap om nettverket også fra bekymringer om bestandighet i nettverket. Vi opplevde at det var viktig å beskrive opprettende faktorer i nettverket, og hva deltakerne identifiserte var nødvendig for å få dem med. Det er vanskelig å se inn i krystallkulen, men det er mulig å kartlegge suksessfaktorer slik at nettverket kan fortsette å utvikle seg i fremtiden.
Både regionen og UH-partnere ville ha mer kunnskap om nettverket, og en masteroppgave ga muligheten til forskningsarbeid utført av noen utenom nettverket.
Arbeidet ble utformet som en casestudie av Gauldalsnettverket, der det ses på betydningen av nettverket for ledere i Gauldalsregionen med hensikt om å produsere kunnskap som har overføringsverdi.
Studiet ble designet for å skape muligheten til å sammenligne hva arbeidsgruppen sier om intensjoner og verdier i nettverket med deltakernes oppfatninger og uttalelser.
Datagrunnlaget for casestudien er et semistrukturert gruppeintervju med arbeidsgruppen og et spørreskjema som alle deltakerne på nettverkssamlingen i januar 2025 fikk mulighet til å besvare (svarprosent 79%). Spørreskjemaet ble designet med bakgrunn i det som kom fram i gruppeintervjuet med arbeidsgruppen, og består av fem spørsmål (tre med Likert skala, alle med åpne kommentarfelt). Resultatene har blitt analysert ved bruk av refleksiv tematisk analyse (Braun og Clarke, 2022).
I gruppeintervjuet fikk arbeidsgruppen spørsmål om suksessfaktorene og utfordringene med nettverket, betydning av deltakelse i nettverket for skoleledere i regionen, og hvordan partnerskapet med UH og samarbeidet med andre aktører påvirker nettverket.
I spørreskjemaet svarte deltakerne på spørsmål om oppfattelser av intensjoner, arbeidsformer og organisering i nettverket, dets relevans for dem som ledere og forslag til forbedringer.
Arbeidsgruppen satte ord på tydelige intensjoner om å skape et behovsstyrt nettverk til nytte for skolelederne i regionen, basert på en forståelse om at nettverket har stor betydning for utviklingsarbeid knyttet til tilskuddsordningene: «det er nettverket som er hele motoren i å drive gode utviklingsarbeid».
Det var overensstemmelse i arbeidsgruppen at det ligger mye krefter i å samle ledere; de fikk oppmuntring og drahjelp av hverandre, og fordi flere hoder tenker bedre enn ett.
86,9% svarte at nettverket var relevant eller svært relevant for deres arbeid som ledere. De nevnte kreative løsninger på kjente problemstillinger, oppdatert kunnskap, inspirasjon til nye organiseringsformer og tiltak, interessante refleksjoner rundt erfaringer og utfordringer, og et støttende fellesskap: «Det kan hjelpe meg å åpne dører, ettersom andre har fått til/ikke fått til ting som vi på enheten ikke har tenkt på.».
Mange kommenterte verdien av å være samlet som ledere, både det sosiale og det faglige, for eksempel:
«Nettverket skaper en bredere forståelse for hvordan de ulike kommunene driver oppvekstsektoren, og dette bidrar til at man selv kontinuerlig får sjekket av/«kalibrert» sin egen praksis og ser hvilke andre måter vi kan løse ulike oppgaver på.»
Det handler ikke bare om gode diskusjonspartnere faglig, det er også viktig for deltakerne å oppleve sosial støtte fra andre ledere som står i tilsvarende utfordringer. En av deltakerne setter ord på det slik:
“Jeg mener vi har funnet en god form på nettverksarbeidet i kommunen. Viktig at vi satser på lederne og gir god faglig og sosial støtte i det krevende arbeidet vi fleste skoleledere står i.”
Nettverket krever en relativ stor økonomisk investering i regionen, men det var bred enighet i arbeidsgruppen om at det var verdt pengene og en felles forståelse om hvordan de kunne få det beste ut av nettverket:
«det er å løfte hele laget, så er det lettere å få til endringer i organisasjonene enn hvis du signerer to på kurs og forventer at det skal skje magiske ting etterpå…For det har jo aldri skjedd, tror jeg.»
Likeverd, samskaping og medvirkning var begreper som gikk igjen i arbeidsgruppens diskusjoner i intervjuet. Viktigheten av «psykologisk trygghet» i arbeidsgruppen ble nevnt av flere, samt følelse av et felles ansvar for nettverket.
Til deltakerne har arbeidsgruppen tydelige forventninger, de skal være med å skape og bygge: det blir ingen nettverk uten aktiv deltakelse fra alle. Denne tilnærmingen kan bli krevende for noen, og arbeidsgruppen pekte på en mismatch i forventninger:
«utfordring er at det er noen som forventer å gå på kurs og så blir de overrasket over at de faktisk må bidra med det selv, men det er fåtallet…Vi føler at vi er på rett vei, og flere og flere catcher akkurat det der.».
Det var interessant å sjekke ut om denne påstanden stemmer blant deltakerne. 80% av de 60 som svarte krysset av at de var svært enig eller enig i at nettverket drives på deres premisser. Det antyder i stor grad at deltakerne opplever at nettverket er til for dem.
Deltakerne beskrev hvordan de bidro med forslag til innhold og aktuelle problemstillinger og at de opplevde at deres kommentarer og innspill ble tatt på alvor, for eksempel: «Jeg føler at vi blir hørt», og «Vi har stor grad av medvirkning».
Enda viktigere for deltakerne var opplevelsen av å bli sett på som partnere i nettverket som bringer ulike erfaringer til bords:
«Det er en forutsetning for å få utbytte av et nettverk at alle deltar på et jevnbyrdig nivå. Små skoler er like viktige som store, skoler i distriktet er like viktige som sentrumsnære. Anerkjennelse for ulikheter er viktig.»
Utfordringen i en stor region med store variasjoner i skolestørrelser og skoleslag kan være å skape et innhold på samlingene som treffer “alle”, noe også flere deltakere peker på at er viktig for dem. Samtidig ligger det en stor mulighet her også, nemlig at regionen kan skape et større profesjonelt fellesskap som den enkelte leder i mindre kommuner ikke har mulighet til å være en del av uten det store, regionale nettverket.
Rollen til UH i nettverket er et aspekt ved våre funn som fortjener oppmerksomhet. Mens deltakerne i nettverket hadde mindre å si om tematikken, var dette viktig for arbeidsgruppen. De beskrev en utvikling i samarbeidsform mellom arbeidsgruppen og UH:
«Både vi [arbeidsgruppen] og dem [UH] har tørt å gå inn i samarbeid uten å ha alle svar, og uten å vite helt hvordan prosessen skal være. Det er jo det jeg tenker er samskaping og et godt partnerskap.
Så det ikke kommer en storebror som møter en lillebror og skal fortelle den lillebroren hvordan ting skal være, som kanskje vi opplevde før, men jo, da kommer de inn og veksler i samarbeidet.
En slik tilnærming krever spisskompetanse hos UH representanter og utvikling av et tillitsforhold med mange lag.
I utgangspunktet var vi nysgjerrige på to spørsmål: Hva er det som bringer disse travle lederne sammen? Kan et slikt nettverk være et svar på lederutfordringer og lederutvikling?
Gjennomgående er det tilbakemeldinger fra deltakerne på at nettverket oppleves nyttig og relevant ut fra behovene lederne har i sin hverdag som ledere.
Nettverket skaper et større fellesskap som gir lederne en viktig arena for faglig utvikling og sosial støtte i en krevende jobb som ledere. Kombinasjonen av eksterne og interne bidragsytere i nettverket løftes fram som en styrke i nettverket, og gir også lederne en bekreftelse på at det skjer mye bra i egen region. Samtidig er det soleklart at å bygge og lede nettverket krever kompetanse, utholdenhet, tid og ressurser.
For å lykkes med å utvikle et selvdrevet ledernettverk, har vi følgende anbefalinger:
Ledelse: Finn ut hvem som har riktig kompetanse og engasjement. Nettverket må ha en tydelig ledelse. Dette gjelder både hele nettverket og på selve samlingene. Ledelsen har ansvar for å sikre god kommunikasjon innen nettverket.
Likeverd og samskaping: Organiseringen skjer gjennom samskapte prosesser hvor alle (også UH) deltar på likeverdige vilkår. Slike prosesser, preget av tillit, krever tid og tålmodighet å utvikle og må øves på. Det tar også tid å forstå hva et nettverk er og ikke er. Agendaen og arbeidsformer settes ut fra skoleledernes behov og samlingene er bare så god som de som deltar; ingen er på kurs.
Inkluderende romslighet i målgruppa: For oss i regionen har det vært viktig at alle som har lederposisjon og driver utviklingsprosesser i skolene deltar. Dette styrker det kollektive lederskapet i skolene og gir en felles forståelse av oppvekstsektorens samfunnsmandat.
Fysiske treff og relasjonsbygging: Ved å tilrettelegge for et sosialt fellesskap, styrkes den faglige kunnskapingen i gruppa. Dette går begge veier og forsterker hverandre. Ved å tilrettelegge for faglig lederutvikling, hvor det viktigste skjer i gruppedrøftinger (og i pauser), bygges også det sosiale fellesskapet gjennom relasjonell trygghet. Dette forsterker igjen det faglige utbyttet.
